先进制造技术导论第五章68

第五章先进管理理念与技术先进制造技术导论学习内容1.现代管理概述2.企业资源计划（ERP）3.产品数据管理（PDM）5.1现代管理概述什么是管理？5.1.1管理的基本概念管理是主体人为了实现预定的目标而协调客体间关系的过程凡有人群的地方就有管理，人群——管理是个永恒的框架。5.1现代管理概述社会对管理的需求，可归到三大领域：经济领域、政治领域、文化领域。管理的首要任务：协调社会总生产过程中生产、分配、交换、消费四个环节所发生的社会关系。5.1现代管理概述指企业经营者，根据一定的理论、原则、法令、法规、程序，运用一定的方式和方法，对企业所能支配的人、财、物、信息、能量等有形资产和无形资产，进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制，使各项要素得以合理配置，合理运作，以求达到企业所预期实现的战略目标和策略目标。企业管理概念：现代化的企业管理是由管理的思想、目标、方针、组织、制度、方法、手段、装备八个子系统组成的互联、互促、互制约以及协调的整合体系。企业现代化管理体系以人经济组织18法、24法、36法不断改造为本效益发展PDCA循环现代管理思想现代管理目标现代管理方针现代管理手段现代管理装备现代管理组织（弹性、社会协作体系）现代管理制度（集中一贯制管理）现代管理方法5.1现代管理概述管理方式的发展5.1.2管理理念与模式的发展五代第第第第第管理一二三四五代代代代代斯密/泰勒/法约尔并行网络单瓶颈元计算机所有严格的矩阵计算机权等级制结构接口农业时代工业时代工业时代知识时代晚期早期晚期早期财富来源组织类型知识知识联网土地封建制劳动力资本严格的等级所有权制度5.1现代管理概述管理理念已经历了三大阶段：分工理论、集成/综合理论、量子论分工理论的核心思想：分工出效率，分工可以降低对员工的技能要求，分工可以分散管理风险，是工业社会阶段的主要管理思想支柱。但是，随着企业的规模化和全球化的发展，企业管理的递阶层次越来越庞大，有的多达10～20层，惊人的管理成本早已抵消了分工带来的效益。管理理念的发展5.1现代管理概述集成/综合管理理论的两个基本点：（1）系统的观点企业是由各个生产环节组成的一个不可分割的整体，需要统一考虑，应当环环相扣、协调运转；（2）信息的观点企业的生产制造过程本质上是信息采集、传递、加工和处理的过程。5.1现代管理概述随着知识经济的兴起与发展，知识管理的新理念正在形成。由于人力资源的特殊性，许多管理专家提出用量子理论来解决知识管理的难题。借用量子理论来解释组织中人与人之间的互动力量。量子理论基本思路：知识是由人创造和生产的，而创造和生产知识的人具有个性和社会性双重属性，必须针对人力资源的特性创造新的管理模式。5.1现代管理概述5.1.3企业信息化管理制造企业竞争的时代特征5.1现代管理概述信息时代的工业化及市场竞争的新特点1、知识－技术－产品的更新周期越来越短2、产品的技术含量越来越高3、产品个性化的要求越来越普遍4、除了产品竞争的T（交货期）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）以外，独占性的知识产权的竞争越来越激烈5、信息技术已经渗透到了产品的设计、制造、管理、销售的全过程6、现代管理在竞争中的作用越来越重要5.1现代管理概述0200400600800100012001400单位：10亿美元LucentCiscoIBMMicrosoftNokiaIntel人类社会6000年挖掘的黄金（1998年价）跨国公司经济实力5.1现代管理概述大制造的概念时间尺度：从产品的市场需求到最终的报废处理空间尺度：从市场需求－－产品设计开发－－制造装配－－市场－－服务地理尺度：全球化的制造5.1现代管理概述企业生产经营存在的主要问题产品开发问题企业结构不合理企业管理问题5.1现代管理概述产品开发问题企业不能适应市场开发出具有独占性技术的新产品企业开发新产品周期长、成本高引进国外产品的部分企业，如缺乏消化、吸收和创新，企业将再度陷入困境企业结构不合理建筑在封闭的经济基础上，小而全，大而全企业产品开发和市场开拓能力弱，加工制造庞大，形成两头小、中间大的“橄榄型”加工制造市场开拓开发设计5.1现代管理概述企业管理问题部分企业依旧停留在计划经济粗放作业的传统模式上缺乏按订单组织均衡生产、压缩在制品和库存、加快资金周转率的手段经营决策和售后服务管理方式落后5.1现代管理概述企业生产经营活动的Y模型订货控制成本估计(定价)主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思产品设计工装设计工艺计划NC编程生产控制工况数据搜集库存控制生产数据、时间及成本检查作业分派NC加工、常规加工传送控制装配控制设备维修质量保证计划计划执行执行数据库OPTMRPПJITCADCAPPCAMCAQ设计与制造的工程链计划与控制的管理链企业生产经营的信息流企业整个生产过程实质上是信息的采集、传递和加工处理的过程，最终形式的产品可以看成是物化了的数据。企业的物质流过程是由企业的信息流来控制和驱动的，应用信息技术就能将准确的信息在准确的时间，以准确的方式传送到准确的地点（人），以进行准确的处理。企业生产经营存在主要问题利用敏捷制造的原理对企业进行重组利用信息化带动工业化，实现企业的跨越式发展可供选择的解决对策5.1现代管理概述利用敏捷制造的原理对企业进行重组改变企业的结构，将企业由“橄榄型”改变为“哑铃型”，使企业拥有庞大的产品开发能力及强大的市场开拓能力，将企业建筑在社会化分工、合作大生产的基础上，达到对市场的敏捷响应不具备独立设计开发最终产品的企业，应建立具有特色的、高效的专业化生产企业企业重组是世界范围的一种趋势加工制造开发设计市场开拓信息化带动工业化,实现企业的跨越式发展应用信息技术和手段（CAD/CAE/CAPP/CAM）加强新产品设计开发能力，实现产品的数字化设计制造运用先进的管理思想、理念和信息技术（ERP、CRM、SCM等）实现企业的现代化管理综合运用现代管理技术、制造技术、信息技术、自动化技术、系统工程技术，将企业生产全部过程中有关人、技术、经营管理三要素及其信息流、物流有机地集成并优化运行实现企业整体优化5.1现代管理概述全球信息化过程重组优化CE企业集成AM全球企业部门技术技术+管理+组织集成基础信息化综合信息化：现代集成制造CAD/CAE：改善设计效率和质量财务管理、办公自动化：改善企业管理CAPP、CAM及NC技术：提高零件加工效率和质量快速原型制造RPM；工业机器人的应用；自动化物流系统等。企业基础信息化从单项应用到信息集成工程：异构信息集成：CAD/CAPP/CAM集成及与QIS、SFC等的集成。管理：MRP-Ⅱ、ERP、BPR、SCM、CRM等的应用，带动企业管理制度的变革。集成信息化从信息集成到过程集成客户Customers供应商Suppliers价值链大制造，大系统全球信息化从企业内部集成到全球信息化能否帮助企业针对管理症结规划整体的解决方案?能否伴随企业的发展逐步完善和推进企业信息化进程??能否得到企业信息化进程中的全程服务???如何取得企业信息化的成功????企业信息化关心的问题知识市场资本市场消费市场供应市场协同供应协同计划协同设计[供应链管理]协同市场协同服务协同销售[客户关系管理]投资管理企业价值战略管理[价值管理][财务管理][资源计划管理][人力资源管理][物流管理]财务会计管理会计协同结算协同结算采购管理仓存管理销售管理分销管理计划管理车间管理质量管理设备管理文档管理办公自动化员工自助服务绩效管理知识管理企业门户应用架构5.2企业资源计划（ERP）企业资源计划ERP（EnterpriseResourcePlanning）在MRPⅡ的基础上应运而生。它要求企业管理的注意力不仅在产品生产过程的管理、库存管理和成本控制等企业内部管理上，更需要注重供应商的物资供应、制造工厂的生产、分销与发货以及客户的售后服务这一“供应链”。5.2.1概述5.2企业资源计划（ERP）ERP打破了MRPⅡ局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、通信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。为给企业提供更好的管理模式和管理工具，ERP还在不断吸收先进的管理技术和IT技术，如人工智能、精益生产、并行工程、数据仓库、Internet/Intranet等。未来的ERP将在动态性、集成性、优化性和广泛性等方面得到更大的发展，成为企业市场竞争的强有力管理工具和手段。5.2企业资源计划（ERP）①支持企业整体发展战略的战略经营系统；②实现全球化销售的营销与市场集成系统；③完善企业成本管理机制而建立的财务管理系统；④应用新的技术开发和工程设计管理模式的集成系统；⑤反应敏捷的准时生产制造支持系统。从管理系统的角度看，ERP系统包括下列五个部分：5.2企业资源计划（ERP）ERP是在物料需求计划MRP和制造资源计划MRPⅡ的基础上发展而来的，MRP是它的核心。5.2.2企业资源计划的原理5.2企业资源计划（ERP）在制造业的生产经营活动中，一方面，需要合理地储备原材料、毛坯、部件、配套件和需求，提高用户的服务水平。另一方面，原材料、零部件、在制品的库存又占有大量的资金，对加快企业的资金周转，提高资金的利用率不利，为了减少库存资金，又要设法降低各类物品库存。这是一对矛盾。1、物料需求计划(MRP)的原理是否平衡？？安全库存缓冲器安全提前期缓冲器MRP管理思想——供需平衡MRP的基本目标与精神实质：对于原材料、零部件与半成品，在需要的时候，以需要的数量供给使用者而没有多余的库存。需求能力MRP的几个概念●物料需求计划MRP（MaterialRequirementsPlanning）——计算机系统支持下的生产与库存计划管理系统。这种物料管理方法用于单件小批量或多品种小批量生产的制造业。此类企业生产许多种产品，每种产品经过一系列加工步骤进行生产。5.2企业资源计划（ERP）5.2企业资源计划（ERP）库存项目——在制造过程中，一个唯一可识别的零件或部件，每个项目必须有一个唯一的编号，并对应于一个唯一的库存记录。该库存记录记载该项目在每个期间的需要量和可供给量等。物料清单(BillofMaterialBOM)——构成产品的零部件清单及其结构关系。主生产计划：主生产计划说明一个企业在一个时期内(即计划展望期内）计划生产的产品名称、数量和日期。为MRP提供基本的数据，开始编制物料需求计划时，必须首先得到一个有效的主生产计划。5.2企业资源计划（ERP）1主生产计划（MPS）2产品信息，物料清单（BOM）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）(期)MRP回答了4个制造业的主要问题问答制造业的通用公式（生产什么用到什么）－已有什么＝还缺什么物料需求计划MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图生产计划采购计划做什么？买什么？市场要什么？用到什么已有什么还缺什么生产什么卖什么？MRP的前提条件是资源是无限的。即在资源无限的条件下作物料需求计划。而实际上，企业的生产资源是有限的，因此，MRP作出的物料需求计划不一定与企业的生产能力相匹配。MRP的另一个前提条件是提前期已定，而实际上，提前期是很难准确确定的。这就是说，物料需求计划的准确性在很大程度上依赖于提前期的准确性。5.2企业资源计划（ERP）MRP的缺陷5.2企业资源计划（ERP）MRP作出的物料需求计划是零件级的计划，并不是车间作业计划，而事实上，任何计划的执行单位都是生产车间，只有经过车间检验的计划，才可以认为是正确的或合理的。MRP没有覆盖企业的全部生产经营活动，具有一定的局限性。5.2企业资源计划（ERP）基于MRP的缺馅，为了使计划活动覆盖整个企业的生产经营活动，同时使计划更于合理，切合实际，在MRP的基础上，上到企业的经营计划，生产计划大纲，主生产计划，下到车间的作业计