丰田模式从成本降低到

丰田模式：从成本降低到价值创新丰田模式：从成本降低到价值创新国务院发展研究中心钱平凡博士2007·11·北京题记题记z2005年6月，渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车株式会社社长。戈恩曾被称为“成本杀手”，但在渡边面前仍是“小巫见大巫”。在过去的5年里，渡边忠实地贯彻落实了丰田喜一郎的基本理念“干的毛巾用智慧也能绞出水来”，采取了非常有效的措施，为丰田节约了100亿美元的开支，保证了丰田近年来利润的迅速上升。z在《哈佛商业评论》2007年第7-8期中，渡边接受该杂志主编的访谈，不用TPS而用TW（TheToyotaWay）,谈及丰田从2005年4月启动了“价值创新计划”。由此，触发我对丰田的重新研究。今年是丰田汽车创建70周年、出口美国50周年、出品普锐斯10周年，9月1-6日，我们应丰田之邀对丰田进行了较为系统的考察，颇有感悟。在认真学习党的“十七大”会议精神，深入贯彻落实“科学发展观”之际，我国汽车产业有必要好好借鉴丰田模式。演讲提纲演讲提纲一、丰田汽车公司是世界汽车业中昀具竞争力的企业二、丰田汽车公司成功发展的奥秘在于探索出丰田生产方式三、丰田汽车公司发展的利器正由丰田生产方式转向丰田模式四、丰田模式强化价值创新五、我国汽车行业需要学习并推行丰田模式一、丰田汽车公司是世界汽车业中昀一、丰田汽车公司是世界汽车业中昀具竞争力的企业具竞争力的企业z丰田总公司简介z成立于1937年8月28日，总部位于日本国爱知县丰田市丰田町1番地。z员工总数285,977人；营业收入210,369亿日元；经常利润20,873亿日元；纯利润13,721亿日元；联合结算子公司共523家（日本国内292家、国外231家），控股相关公司共56家（日本国内37家、国外19家）z（上述数据截止于2006年3月）z2007年3月，丰田财务数据表明，该财政年度丰田获利137亿美元，而同期通用与福特分别亏损19.7亿与126亿美元；2007年5月10日，丰田的市值为1867亿美元，是通用、福特与戴克之和的1.5倍。今年前三季度丰田全丰田汽车的业务丰田汽车的业务概观概观财务数据表明丰财务数据表明丰田田实现了持续稳定发展实现了持续稳定发展FiscalYearFinancialIndicatorOperatingincomereturnonrevenuesPretaxreturnonrevenuesPretaxreturnoncapitalReturnonassets(R.O.A.)Returnonequity(R.O.E.)Shareholders'equityratioFY20079.3%9.9%7.8%5.4%14.7%36.3%FY20068.9%9.9%7.9%5.2%14.0%36.8%FY20059.0%9.5%7.6%5.1%13.6%37.2%FY20049.6%10.2%8.4%5.5%15.2%37.1%FY20038.2%7.9%6.2%3.8%10.4%35.3%FY20027.7%6.9%5.4%3.1%7.8%37.6%FY20016.1%8.5%6.6%4.0%9.6%41.6%二、丰田汽车公司成功发展的奥二、丰田汽车公司成功发展的奥秘在于探索出丰田生产方式秘在于探索出丰田生产方式z上世纪三十年代，通用、福特统领世界汽车产业之际，丰田汽车刚破土而出。如今，丰田成为世界汽车产业的龙头老大，得益于丰田公司发明的“丰田生产方式”（TPS），在世界其他地方被称不“精益生产”（LP）。费浪自働化JIT看板多少品量TPSTPS的焦点与途径的焦点与途径自働化JITU形生产线看板方式后拉法传送带式流水线的撤流多品种少量生产TPSTPS关键几招关键几招TPSTPS小屋（系统与结构）小屋（系统与结构）三、丰田汽车公司发展的利器正三、丰田汽车公司发展的利器正由丰田生产方式转向丰田模式由丰田生产方式转向丰田模式z2001以来，丰田很少提及TPS，代之以TW（TheToyotaWay）并于2001年第一次颁布《TheToyotaWay2001》，这里译为“丰田模式”。TPS的两个支柱是“自働化”与“准时化”；而“TW”的两个支柱为“持续改善”与“尊重人”。z美国密西根大学教授JeffreyK.Liker在“TheToyotaWay:14ManagementPrinciplesfromtheWorld’sGreatestManufacturer”一书（2004年出版），将其归为4Ps，四大类原则与14条管理要点。丰田模式图解丰田模式图解丰田模式丰田丰田模式解释模式解释zI.ContinuousImprovementzChallengeWeformalong-termvision,meetingchallengeswithcourageandcreativitytorealizeourdreams.zKaizen“Continuousimprovement”Weimproveourbusinessoperationscontinuously,alwaysdrivingforinnovationandevolution.zGenchigenbutsu“Goandseeforyourself”Wegotothesourcetofindthefactstomakecorrectdecisions,buildconsensus,andachieveourgoals.续上续上zII.RespectforPeoplezRespectWerespectothers,makeeveryefforttounderstandeachother,takeresponsibility,anddoourbesttobuildmutualtrust.zTeamworkWestimulatepersonalandprofessionalgrowth,sharetheopportunitiesofdevelopment,andmaximizeindividualandteamperformance.丰田模式的丰田模式的44PsPs丰田四大类与丰田四大类与1414点基本原则点基本原则z第一类原则长期理念原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类原则正确的流程方能产生正确结果原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现；原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩；原则4：使工作负荷均衡化；原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化；原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础；原则7：使用目视控管，使问题无从隐藏；原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程；续上续上z第三类原则发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工；原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善；第四类原则持续解决根本问题是组织型学习的驱动力原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)；原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策；原则14：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。持续性改善持续性改善目视化日常管理的维护和改善日常管理的维护和改善丰田模式的丰田模式的33MsMs四、丰田模式强化价值创新四、丰田模式强化价值创新z丰田在新世纪推出《丰田模式》是有着深层次的考虑。在此之前，丰田是行业跟随者，它急需向行业领导者转化，必须提出行业的标准与发展方向。正如渡边所言，丰田需要做好几个平衡，第一，短期目标与长期目标；第二，做为日本的企业与做为全球化企业；第三，丰田城的制造文化与洛杉矶的设计文化；第四，丰田老员工的谨慎与年青人的自信；第五，渐进的提高与突变性创新。丰田需要同达到几个目标：第一，产品必须是世界昀好的；第二，为顾客提供世界昀新的产品；第三，以昀低的成本制造产品；第四，通过昀好的渠道销售给顾客。为此，丰田需要做的就是提高产品质量，持续降低成本。这意味着开发人力资源成为丰田的重中之中。续上续上z丰田扩张快速。丰田从不追求产量或销售收入的世界第一，而是不断提高产品质量，规模自动会扩张。1995年丰田的工厂只有26家，今年就达到了63家；2006年的产量就比2000年多出300万辆。z在快速扩张的同时，丰田能否保持质量就很重要。丰田的基石是产品质量，即制造昀好质量的产品；宁可放慢发展速度，也要提高质量。z丰田的精神是对质量近乎疯狂的追求。持续的改善会导致重大的突破。z丰田公司的东京总部大厅中挂着三张巨幅照片，一是丰田创建人，二是现任社长，三是戴明博士（并且更大）。可见丰田对质量的重视程度。续上续上z丰田并非生产低成本车，而是以昀低的成本生产所有的车。作为行业的跟随者，低成本战略非常重要。但是，作为行业的领导者，更多考虑的是增加产品的附加值。为此，丰田于2005年4月启示“价值创新计划”（ValueInnovationProgram,简称VI），它要从根本上思考汽车各模块的功能，是否能够为顾客创造价值，对于不能创造价值的部件要除掉，避免造成顾客的浪费。根本丰田VI目标，要将现行的部件减掉50%。丰田的途径不是降低部件价格，而是基于良好的信任，通过与供应商、各部门的共同努力。VI的目标是为顾客创造更多的价值，从而强化丰田及其供应商的竞争力。z丰田VI计划是回归丰田的初衷并预以强化。正如大野耐一在其1978年出版的《丰田生产方式》中所写：消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。降低成本只是企业的手段，创造顾客接受的价值才是根本。五、我国汽车行业需要学习并推五、我国汽车行业需要学习并推行丰田模式行丰田模式第一，深入贯彻落实“科学发展观”，汽车行业需要学习丰田模式。第二，丰田模式的本质是一种思维。如果丰田模式仅停留于生产过程，可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。———渡边捷昭第三，无论是TPS还是丰田模式是一种系统方式，单学一点难以见效，必须实施系统转变，见下图。认识的转换设备的转换人力的转换管理的转换生产方式的转换经营的转换TPS实施实施TPSTPS的系统转换的系统转换续上续上第四，要有崇高的理想与长远目标。丰田自佐吉起就倡导“产业报国，造福众生”的崇高理念，建立长期目标，成为负责任的企业公民。丰田对梦幻车的描述：第一，能够净化空气；第二，不伤害人；第三，能够阻止事故的发生；第四，让驾车者更健康；第五，让驾车者与乘车者能够兴奋、快乐与充分激情；第六，一箱油能跑遍世界。丰田关注汽车四个领域：环境、能源、安全与舒适性，丰田必须为这些领域开发技术。丰田造车的基本理念丰田造车的基本理念丰田造本理想丰田造本理想续上续上z第五，采取有效的措施。z丰田TPS是具体的方式之一，而产业的集群化是基础，并且有针对性地处理好全球化、区域化与地方化产品的开发重点。z第六，多做加法，少做减法。价格竞争是低水平的竞争方式，属于“减法”，对产业伤害很大；唯有给顾客创造更多的附加值，实施差异化竞争，属于“加法”，才能造就“产业与消费者双赢”的格局。丰田模式就是多做加法，不做减法，这是我们学习丰田模式的关键所在。丰田产品的全球化、区域化与地方化丰田产品的全球化、区域化与地方化丰田日本生产的集群化丰田日本生产的集群化丰田昀先进的工厂（今年运行）我们参观的工厂谢谢！谢谢！