麦肯锡对话全球企业领袖

对话全球企业领袖麦肯锡对话全球企业领袖2麦肯锡对话全球企业领袖——卡特彼勒公司JimOwens卡特彼勒公司前任董事长兼首席执行官畅谈他非同寻常的职业生涯，追忆他所经历的组织变革，建言如何保持长期竞争力、在哪些领域保持长期竞争力。2010年12月在任职于卡特彼勒公司（Caterpillar）长达38年的职业生涯中，JimOwens亲眼见证了这家建筑设备公司成功地从金融危机中起死回生，成为崛起于当今新兴市场的行业典范。本视频是我们系列访谈节目‚麦肯锡对话全球企业领袖‛的最新一期。在此次访谈中，10月31日刚刚卸任董事长职务的Owens将与大家探讨企业的变化、他的职业历程以及企业领导者在重新平衡全新经济现状中所发挥的作用。此次访谈于2010年9月录制，由麦肯锡底特律分公司资深董事Hans-WernerKaas主持。经济衰退时期的管理：竞争格局已经改变对话全球企业领袖3Jim，与其他大多数首席执行官不同，您是一位受过正规培训的经济学家。这种独特的背景是否影响了您对全球经济危机的看法？JimOwens：从经济角度来说，卡特彼勒考虑的是具体的情境。因此，我们会在某种程度上预测未来的走势，以及我们将要应对的高潮低谷的波动情况。实际上，我们将这种工作细分到卡特彼勒公司内部的各个业务单位，因为支持业务发展的各种资产都与各个业务单位密不可分。因此，多年来，在卡特彼勒的战略规划过程中，我们始终非常重视这种上下波动的心态，因为每个人都倾向于保持乐观。我们服务的行业涉及全球油气行业、采矿业，当然还有建筑业、住宅建设业，这些行业都具有明显的周期性。要知道，资本货物方面的波动甚至比宏观经济——也就是与之相关的以GDP表示的货币价值——方面的波动更大。因此，我们一定要为这些极端情况做好准备。经济危机是否改变了卡特彼勒的根本战略重心或发展方向？JimOwens：没有。我认为，有意思的是，我们早在2004和2005年就已经制定了‚2020年战略愿景‛。现在看来，它很好地经受住了时间的考验。我们知道，全球经济未来的宏观趋势是，新兴市场正在经历大规模的城市化进程，其增长速度是经济合作与发展组织国家的两至三倍。我们认为，这些因素正在推动着商品市场的发展，因此，我们在制定战略的过程中，充分考虑了这些因素，正如我们需要为极端波动以及全球经济深度衰退等困难情境做好准备一样。对话全球企业领袖4现在，事实证明，2009年全球经济深度衰退要比预期情况糟糕得多。我的意思是，这是自1938年以来最严重的一次危机。当然，不能说我们早在2004年制定计划的时候就已经预想到了情况会这么糟糕，但是，当时我们确实考虑到了世界经济深度衰退的情况，并且也敦促所有业务部门谨慎思考：如果全球范围内同时发生这种情况，我们该如何应对。正是这种未雨绸缪的做法使我们在经济低迷中受益匪浅。现在，我认为，我们必须牢记并且留心这样一个事实：在未来较长的一段时期内，在我们所服务的许多行业里，我们都可能会面临销售额低于趋势水平的情况。但是，我们可能也会看到重新回归到这种趋势水平的转机。不过，倘若这种转机出现，它可能会来得相当突然。从个人角度来说，从经济危机中吸取的教训是否改变了您的领导方式？JimOwens：不尽然。在20世纪80年代初期的经济危机中，我在管理方面获得了大量的经验教训。对我们公司每个人来说，这次危机都是一次非常惨痛的教训，因为在将近三年的时间里，我们每天都要亏损100万美元。那一次的经历刻骨铭心：从公司财务方面来说，50年来，卡特彼勒公司经历了经济大萧条以及两次世界大战，却依然能够保持盈利；而在80年代初期的经济危机中，我们竟然陷入无法保持盈利的境地。对话全球企业领袖5那段时期非常艰难。但是，凭借坚定的决心——我们一定要增强灵活性，以便公司可以保持盈利，并期望即使面临最糟糕的经济形势，也能收回资本成本——我走出了困境。我认为，这不是一个周期性或季度性的问题，而是一项长期任务，我们需要做好打持久战的准备。实际上，对于我们在2009年全球金融危机中所取得的成绩，我感到十分骄傲。我们在四个月的时间内，将会计师所谓的内部期间成本结构成功地削减了大约30%。我们鼓励大量减少库存，因为我们不希望货物堆放在错误的地方，导致不得不打折处理。我们大幅度削减产量。我们实施并执行了我们所能想到并能动用的所有内部成本灵活性机制。实际上，我们甚至从来没有任何一个季度出现过运营亏损。我们在一整年的时间里都保持着接近目标水平的盈利，而这个目标水平只是针对正常深度的全球经济衰退而设定的。因此，如果说我获得了什么经验教训，那就是，要将精力始终放在长期目标——你将来想要达到的水平——上，并且制定坚实可靠的计划，以应对宏观经济环境中的极端情况。Jim，您觉得在全球经济复苏的过程中还存在哪些不确定性？JimOwens：我认为，这个过程不可能一帆风顺。我觉得，我们必须在一定程度上让世界经济重新取得平衡。至少在这个经济周期中，西方世界必须重新恢复原有的财政秩序。当然，对美国而言，必须重新对话全球企业领袖6恢复到一个较高的储蓄水平，要更多地为我们的未来投资。我们必须增加出口，改善贸易平衡，这不是说要实施保护政策，而是应该对世界市场采取开放态度，并积极采取攻势来提高美国经济的全球竞争力。大多数美国公民都难以正视美国人口占世界人口总数5%这样一个事实。我认为，从全球经济中心的角度来说，今后，我们面对的将是一个极端多极化的世界。如今，新兴市场在全球GDP中所占的比重已达50%以上。而且，这些市场还在以更快的速度不断增长。竞争格局已经发生改变，考虑全球竞争力的必要性变得空前重要。行业状况：利用宏观趋势从绝对GDP和GDP增长方面来说，新兴经济体和发达经济体之间的格局重整，对卡特彼勒意味着什么？JimOwens：现在的宏观趋势是新兴市场国家的发展势头迅猛；在亚洲的一些人口大国，尤其是印度和中国，经济已经实现了长足的发展，不但中产阶级的规模超过了大多数欧洲国家，而且中产阶级的增长速度相当快，这表明这些国家正在经历大规模的城市化进程。这两方面的因素都推动了对商品的需求。从这些方面来说，这种宏观趋势使卡特彼勒获益匪浅。我们认为，这种趋势将会持续下去，在接下来的10年～20年的时间内，新兴市场将会保持至少两倍于经济合作与发展组织国家的增长速度。这种趋势将会使大宗商品价格保持在较高水平。对话全球企业领袖7因此，较高的价格将会推动这些国家经济财富的增长。财富的增长使这些国家能够投资于自然资源和基础设施领域的发展。然后是对住房和随之而来的其他消费品的需求。因此，这是一种良性循环。这对卡特彼勒而言是一件非常好的事，因为油气行业，或者说整个能源行业，是我们在全世界范围内最重要的行业之一。全球采矿业也是我们在全世界范围内最重要的行业之一。当然，大型基础设施开发和住房建设也都是我们效益好的行业。与此同时，我们认识到，我们的大型制造业务一直都在美国和西欧，尽管我们在50年前就已经开始向新兴市场转移，例如，我们已经在巴西立足了55年，并且成为该国国内市场的领头羊。我们在中国和印度也已经开始了投资，但仍处于相对中等的水平。在过去的五、六年间，我们另外还投入了大约10亿美元在这些国家建设新的工厂和新设备，还有更多的项目即将启动。我们认识到，必须建设具有竞争力的制造基地，才能在这些国家有效地参与竞争；此外，我们还必须积极拓展经销商群体。虽然我们是积极的市场参与者，但是我们在这些国家占有的市场份额仍然相对较低。从战略上讲，我们非常专注，务必最终在整个新兴市场占据领导地位。在实际执行这种整体业务模式的过程中，您遇到了哪些挑战或者关注哪些方面？JimOwens：比较大的风险在于客户群的变化。我的意思是，我们习惯于服务大型、成熟的承包商，这类承包商关注整个项目周期的总拥对话全球企业领袖8有成本和总运营成本，他们对此有着深刻的了解，他们了解拥有成本和运营成本，也了解设备的正常运行时间，他们很看重全天候供应零部件、周末安装调试、同时确保始终运行良好所意味的价值。我担心的是，在中国这样的地方，你也知道，那里完成承包的方式有时是承包商之间没完没了的层层转包。最终到达机器的所有者时，可能会发现他只是一个小商人，关注的可能仅仅是设备的初始价格，他可能不了解或认识到追求剩余价值的途径、不可能认识到拥有成本、运营成本以及对我们的业务模式非常重要的许多其他因素的重要性。在大多数重要的发展中国家，这种局面正在发生变化。我在印度尼西亚等地方花了大量的时间，我看到在那里出现了非常强大的客户群，他们确实接受了我们的业务模式理念。我们需要让这种情况也出现在其他地方。Jim，您如何看待制造业的作用，尤其是在发达经济体中？JimOwens：我认为，在经济方面，人们对于制造业存在一点小小的误解。美国仍然拥有着世界上最强大的制造业经济，我们仍然是世界领先的成品出口国之一。当然，与以前相比，制造业在GDP和劳动力中的占比出现了大幅度下降。另一方面，你知道，像卡特彼勒这样的公司过去通常将食堂工作人员和草坪护理工以及其他所有类似员工都算作‚制造业员工‛。如今，这些业务都外包出去了，这部分员工现在为服务公司工作，而这些公对话全球企业领袖9司就为我们提供此类服务，我们不再直接从事这些工作，这种情况在全国所有制造业公司都非常普遍。当然，生产力也有了惊人的提高。我们利用出现的一切信息技术来提高制造能力。坦白地说，在大多数情况下，我们生产出的产品都具有很高的质量，例如机器部件的公差，如果没有高度复杂、自动化的制造能力，就无法达到我们的质量要求。现在已经不是手工生产的年代了。因此，我们用白领工作岗位取代了许多蓝领工作岗位。领导力：言行一致您如何定义自己的个人领导风格？JimOwens：你知道，最近有许多学生问我在这之前是否接受过许多管理培训。坦白地说，我受过的培训更多是在纺织工程、经济学和计量经济学方面。并且，我觉得即使是年轻人，也可以通过参加童子军或者团体运动等其他活动，获得如何使团队合作顺利的正确价值观。我笃信团队协作的力量，我觉得，以价值观为基础的管理风格确实如同圣经中的黄金法则一般简单。想要别人怎么对待自己，首先自己就该怎么对待别人。如果你记住这一点，并且真正重视和尊重别人的意见，那么，你就可以进行真正的团队协作。我觉得，要在如今竞争异常激烈的经济环境下获得成功，团队协作是不可或缺的。对话全球企业领袖10对我而言，任何一家公司是否出色不是取决于有没有一位出色的个人领导者，而是取决于公司内部有没有形成一定的领导文化，取决于是否确立了一种重视员工的领导文化。这一点正好反映了像卡特彼勒这种规模的公司的最佳实践，这种规模的公司在世界各地拥有成千上万名领导者，他们每天都需要做出决策。因此，这取决于让企业内部的所有员工都燃起追求成功的激情和热情。每一位首席执行官在走马上任时都会制定最初100天或最初200天的计划。您是否制定了任期最后100天的计划？JimOwens：我和董事会就这一问题进行过多次讨论。在卡特彼勒经历的前两次人事变动中，从即将接任的董事长知道自己将要接任到实际接任的这段时间内，我们的交接工作做得相对比较仓促。我的情况是这样的：晚上10:00，我知道自己将会成为新一任董事长兼首席执行官。第二天早上宣布了这一决定，十天后，我是指十个工作日后，我的前任者就有点儿退居二线了。他不想当跛脚鸭，这样的反应是可以理解的。但是，我认为，这与我希望怎样做以及我喜欢怎样做无关，而是关乎怎样对企业最有利。在战略上花了12～18个月的时间之后，我适应了这个职位，但我感觉，如果我的继任者至少提前9～10个月得到关于人事变动的通知，他就可以及早开始调整战略，这样做，对企业极为有益。对话全球企业领袖11然后，我们就会在他准备好在年中推行新战略时，开始过渡。他会向我们的全球供应链推行他的战略，从而使我们的员工、经销商以及主要供应商从新任董事长和首席执行官那里获得推出新战略的消息，然后他就可以在6月底成为首席执行官。坦白地说，到6月份的时候，我差不多已经将所有的事务都交接完毕了。要知道，卸任时完全没有像接任时那么多的乐趣可言。另一方面，即将卸任的首席执行