搜索
第一章管理与管理者本章学习内容：什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理美国商业银行《小企业通讯》：“90％以上企业的破产，都是由于管理上的无能和缺乏经验。”谁是管理者?（manager）管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的。管理者的类型高层管理者（topmanagers）中层管理者（middlemanagers）基层管理者（一线管理者/first-linemanagers）操作者（operatives）管理者那究竟什么是管理呢？李嘉诚：1928年在中国东南部的沿海城市潮州出生，童年时为逃避战乱，与家人逃难到香港，他的父亲后来因肺病在香港去世。由于要负起供养家人的重担，李嘉诚在不足15岁时便被迫辍学，到一家塑胶贸易公司任职，每天工作16小时。凭着他的努力、谨慎及追求卓越的精神，李嘉诚于1950年自行创立长江工业有限公司，最初经营塑胶制品，随后李嘉诚将公司发展成一家具主导地位的香港物业发展公司，并于1972年在联合交易所上市。长江分别于1979年及1985年透过收购和记黄埔有限公司及香港电灯集团有限公司，持续进行业务拓展。李嘉诚现任长江实业(集团)有限公司及和记黄埔有限公司(和黄)董事局主席，长江集团业务遍布全球54个国家，雇员人数约22万名。集团在香港共有9间上市公司，总市值约为7,280亿港元。和记黄埔是《财富》世界500强企业之一。一、什么是管理国外具有代表性的定义国内专家对管理下的定义教材P5国外具有代表性的定义（1）斯蒂芬·P罗宾斯（2003）——“我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织的目标。”帕梅拉·S·路易斯、斯蒂芬·H·古德曼（1998）——“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。”沃伦·R·普轮基特和雷蒙德·F·阿特纳（1997）——把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”。把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导、控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动。”国外具有代表性的定义（2）“科学管理之父”泰罗——管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙教授——“管理即制定决策。”法约尔——管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。美国商学院70年代使用频率很高的教科书——“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各种活动。”国内专家对管理的界定：徐国华等，1998——管理被定义为“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达成组织目标的过程。”中国人民大学，杨文士——管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理的定义（P5）管理是指——组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的概念要点：1、预期目标；2、必须存在于社会组织之中；3、本质为协调；4、协调的中心是人；5、协调的方法有多样：关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力。法约尔“在管理方面，没有死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。”“原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它。这是一门很难掌握的艺术。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人员的主要才能之一。”管理工作的基本目标手段：效率(产出/投入）结果：效果（达到目标的程度）目标低浪费高成就管理：以高的效率，到达好的效果。资源利用目标实现二、管理者做什么管理职能和过程管理角色管理技能管理系统在不同和变化的情境中进行管理二、管理者做什么（一）管理职能和过程法约尔5种职能——计划、组织、指挥、协调、控制。H·孔茨著作《管理学》中——计划、组织、人事、领导、控制。一般的教科书已将管理的职能精简为——计划、组织、领导、控制。管理職能(ManagementFunctions)組織(Organizing)決定應該做什麼、如何做、由誰來做領導(Leading)帶領和激勵相關人員,並解決衝突计劃(Planning)界定目標、研擬策略、建立協調活動的計畫控制(Controlling)監督活動確保其依既定計畫完成達成組織既定目標不同层级的管理者花费在不同管理职能上的时间是否相同？职能论:职能论基层管理者控制10%计划15%组织24%领导51%中层管理者领导36%组织33%计划18%控制13%高层管理者控制14%计划28%组织36%领导22%二、管理者做什么（二）管理角色人际角色•代表人•领导者•联络者信息角色•监督者•传播者•发言人决策角色•企业家•干扰对付者•资源分配者•谈判者正式权力和地位管理案例——管理者的角色HenryMjntzberg加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授，核心代表作《管理工作的本质》其他代表作还包括《战略历程》、《战略计划的兴衰》、《管理者而非MBA》等。案例:管理者的角色A斯坦利是波士顿短期租赁公司（BostonShort-TermRentals）的总裁。当前，斯坦利管理着五百余套公寓房间，她拥有15名员工的公司每年有六百多万美元的收入。由于员工人数较少，斯坦利采取了亲历亲为的管理方式。实际上，从人际关系角度看，斯坦利是公司的挂名首脑，她提供了旅客所期望的个人接触，使问题发生时旅客可以直接与她取得联系。她的员工包括木工、电工、室内装饰人员等。在他们中间，她是一位领导者，激励他们为旅客提供及时、快速的服务；同时，她也是一名联络人，能够使旅客得到其所需要的诸如干洗、餐饮、美容美发等服务。案例:管理者的角色B充当监听者角色时，她根据入住率、客人抱怨次数和其他的服务质量指标开发了一个复杂的计算机系统来帮助她评估业绩。当她作为传播者时，她总是提供给她的员工关于客人出发与到达情况的信息；作为一个发言人，当客人们正犹豫他们究竟是住在一个默默无闻的公寓还是住在一个有名的连锁旅馆时，她就是一个主要的信息来源。作为一个？，她寻找通过增加她所管理公寓的数量来提高收人的机会；作为一个？，她需要处理一些突然问题如发生在午夜的水管故障；作为一个？，她要决定花多少钱在公寓整修和档次的提高上，从而保持它们的吸引力，并要决定付给员工多少工资；作为一个？，她要与其他如从事清洁和粉刷服务的组织进行谈判，从而在最经济的条件下获得他们的服务。小企业的管理者更多的呈现出多面手的特点。二、管理者做什么（三）管理技能1、卡茨（L.Katz)的看法L.Katz教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时，把成功的管理人员在完成工作时所显示的技巧（skill)概括为：TechnicalskillHumanskillConceptualskillL.Katzdefinesthreebasicskillasfollows:Technicalskillpertaintowhatisdoneandtoworkingwiththings.Theycompriseone’sabilitytousetechnologytoperformanorganizationaltask.Humanskillpertaintohowsomethingisdoneandtoworkingwithpeople.Theycompriseone’sabilitytoworkwithpeopleintheachievementofgoals.Conceptualskillpertaintowhysomethingisdoneandtoone’sviewofthecorporationasawhole.Theycompriseone’sabilitytounderstandthecomplexitiesofthecorporationasitaffectsandaffectedbyitsenvironment.Prof.Katsfurthersuggeststhattheoptimalmixofthesethreeskillsvariesatthedifferentcorporatelevels:TechnicalskillHumanskillConceptualskillTop17.9%42.7%39.4%Middle34.8%42.4%22.8%Low50.3%37.7%12.0%概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理不同层次管理者的技能要求Atlowerlevels,themajorneedisfortechnicalandhumanskill.Athigherlevels,theadministrator’seffectivenessdependslargelyonhumanandconceptualskill.Atthetop,conceptualskillbecomesthemostimportantofallforsuccessfuladministration.在工作中最有成绩的管理者，也会是在组织中提升最快的管理者吗？2、请思考一个问题：YesorNo?YesorNo?答案是：No!如以以下管理活动来研究管理人员的特点：1、传统管理：决策、计划和控制；2、沟通：交流例行信息和处理文件工作；3、人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训；4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。管理者的三种类型平均的管理者：一般的管理人员。成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其的满意和承诺的程度作为标准。有效的管理者1、传统管理：决策、计划和控制2、沟通：交流例行信息和处理文件工作3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往平均的管理者传统管理32%沟通29%网络联系19%人力资源管理20%成功的管理者网络联系48%人力资源管理11%传统管理13%沟通28%有效的管理者网络联系11%人力资源管理26%沟通44%传统管理19%美国的一个结论传统管理沟通人力资源管理网络联系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%二、管理者做什么（四）管理系统两种基本系统：封闭系统（closedsystem）不与与所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统（opensystem）动态地与它所处的环境发生相互作用。输入原材料人力资源资本、技术、信息转换雇员工作活动管理活动技术和运营方法输出产品和服务财务结果信息、人事结果反馈环境环境系统作为开放系统的组织明确的目的精细的结构人员图：组织的特征三、什么是组织传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作出决策规则导向工作日朝九晚五在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向工作日长度没有限制在任何时间、任何地点工作变化中的组织四、为什么要学习管理（一）管理的普遍性管理是不可缺少的各种规模的组织小型的大型的组织的各种领域制造、营销、人力资源、会计、信息管理等各种类型的组织营利性的非营利的所有的组织层次底层顶层四、为什么要学习管理（二）工作的现实（三）成为一名管理者的挑战和回报成为一名管理者掌握当前商业信息。阅读管理方面成功和失败的案例。记住，成功的管理者会发掘每个人的独特之处并加以利用。记住20世纪最富影响力的管理大师，已故的彼得·德鲁克的这句话：管理是管人。改进你的“软”技能——工作伦理、沟通、信息收集、人际技能。这些技能是雇主认为获得工作的最重要的因素。成为一名管理者观察管