搜索
CONSUMER+INDUSTRIALMARKETS[ALLIANCELOGO]益昌管理的现状调研和绩效改善对策项目建议书(v1.0)2001年11月2日CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage2目录毕马威管理咨询有限公司(以后简称毕马威）非常高兴可以向宝钢益昌薄板有限公司（以后简称益昌）提交此“益昌管理的现状调查和绩效改善对策项目建议书”。WTO给中国的钢铁行业带来了前所未有的挑战和机遇。我们理解，在此时机，益昌准备启动此项目的深远意义。毕马威是全球最著名的管理咨询公司之一，其源于具有130多年历史的KPMGLLP。毕马威在国内外为众多的企业提供了从企业战略规划，到业务流程改进，直至系统实施的管理咨询服务。在益昌项目中，毕马威国内外专家将通力合作，运用毕马威的“企业价值链分析方法”帮助益昌寻找最有效的降低成本的突破口，制订相关绩效考核标准，并落实到具体的企业运作中去。此项目旨在将益昌的企业管理提升到世界先进水平，向管理要效益，迎接WTO的挑战和机遇。本项目将历时8个星期，项目投入大约为美元27.5万元。1.项目的背景2.项目目的及范围3.工作方法和各阶段成果4.项目组织结构5.项目时间和费用投入6.毕马威管理咨询公司的经验7.专业人员简历CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage31.项目背景CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage4宝钢益昌薄板有限公司概况上海益昌薄板有限公司是一家由宝钢控股的专业开发、生产和销售冷轧薄钢板、镀锡原板和电镀锡钢板的大型冶金企业，其主要设备都是从国外进口，并按日本JIS,德国DIN标准组织生产，其产品、技术、人才都已达到国际先进水平。益昌2000年的销售收入为22.48亿元，年商品量销售达61万吨，实现利润2193万元。益昌实行董事会领导下的总经理负责制，下设贸易、计划财务、生产、设备、技术、人事、企划、进出口、保安、办公室、审计等11个部门，以及轧钢、精整、镀锡、能介、维修等五个分厂和质检站。此外，益昌对外投资的公司有钢益和如益两公司。益昌始终贯穿着“以财务为中心，销售为龙头，生产为后盾”的经营理念，坚持“以销定产，按合同组织生产”的经营原则，遵循“以质量第一为宗旨，以市场需求为导向，以科技进步为为手段，以顾客期望为目标，争创世界一流企业”的质量方针。CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage5益昌面临的挑战钢铁行业的竞争不仅仅来自国内，同时也来自海外。钢铁企业一般都采用充分发挥其产能，在立足国内市场的前提下，开拓海外市场的方针，国际市场上的钢材价格往往低于国内市场的价格。最近国外某些钢铁企业已经以其低廉的价格，良好的质量进入中国市场，中国加入WTO后，国家将逐步减少对国内钢铁企业保护，这样，必然使钢铁行业的竞争进一步激化。益昌同样面对着国内外薄板生产企业的竞争。根据薄板行业的特点，其利润空间局限于热轧原板和冷轧薄板的价差，而热轧原板的成本和冷轧薄板的售价完全处于市场的调控下。在产品、技术、人才方面，益昌已经和国际先进水平实现了接轨，通过在企业内部挖潜力，通过提高管理水平，降低成本是益昌面临的重要课题，也是益昌酝酿已久的课题。正是在这种情况下，益昌准备启动此的“管理的现状调查和绩效改善对策项目”，以期将益昌的管理水平向国际先进水平接轨，向管理要效益。CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage62项目目标范围CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage7项目目的根据我们对益昌的了解，要加强企业竞争力，最重要的因素在于：新产品开发再投资，扩大生产规模优化采购、生产、销售等环节的流程发挥财务的管理和决策支持功能本“管理的现状调查和绩效改善对策项目”的目标在于从“优化采购、生产、销售等环节的流程”和“发挥财务的管理和决策支持功能”这两个方面，发掘最有效改进管理水平，降低成本的途径，建立有效的绩效评估标准，并落实到相关的业务流程中去。通过本项目的实施，益昌可以进一步了解国际/国内同类型企业的先进管理方法及发展动态，有利于益昌进一步优化组织结构和运作流程制订企业发展战略，加强制度建设和过程控制改善企业应变能力，加强新产品开发加强财务的管理和咨询作用同时，通过直接参与项目，同毕马威国内外专家的交流，以及实施过程中的知识转移，可以帮助益昌的管理人员提高分析和处理具体业务的能力，这非常有利于日后面对激烈市场竞争。CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage8项目范围我们将从实施单位和项目内容两方面来阐述项目的范围。实施单位实施单位包括益昌总部各相关职能部门，各分厂不包括益昌的投资公司，如钢益、如益公司，以及益昌在上海以外的厂家、机构项目内容列示潜在的挖潜机会，量化可能的利润增加额，寻找最有效的降低成本的突破口确定降低成本的关键业务流程，研讨这些流程目前存在的问题。这些流程可能涉及设备、原辅材料、及备品备件的采购流程，也可能涉及客户关系管理、组织结构和流程的优化，或者财务功能的转变。设计相关这些业务流程的评估指标体系将提供优化这些流程的建议，并将所设计的评估指标落实到这些流程中去提供进一步改善企业管理的建议，如信息系统的优化等通过相关的培训和研讨会，进行知识的传递在本项目中，毕马威将运用企业价值链分析方法（EnterpriseValueCreation)，以后简称EVC，以使项目高效有序进行。CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage93工作方法和各阶段成果CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage10企业的核心能力区是什么？什么是保证达到业务目标的关键成功因素？-行业观点从运作层面上讲，企业应如何定义，实施和连续优化直至成功–企业运作战略企业应研究什么产品和服务？服务的区域如何？如何有效组织？业务发展战略监控客户在通向成功的进程中做得如何？-企业价值记分牌企业应如何满足客户需要?-解决方案我们怎样与客户合伙？EVC和企业价值金字塔企业运作战略的实行关键绩效指标需求链-(顾客，市场，销售，和服务)供应链-(采购,生产,和发送)企业内部-(财务,创新,人员和流程)核心能力区关键成功因素股东权益方案,转售/交易,合资,联合解决方案CRM,SCM,ES/WS,Mgd.Svcs通过价值驱动，我们集合行业专门经验和卓越的解决方案促进运作的改革毕马威如何为客户创建有效的价值？-EVC第一至第三阶段EVC是毕马威研发的一套进行企业价值链分析的系统方法。它可以帮助企业确定和优化关键的业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC适用于从方案的设计到监控的全过程，一般采用通过与客户的讨论，研究竞争对手，达到了解和验证企业的需求的目的。毕马威有别于其他竞争对手的是将调研结果在企业管理层和运作层进行指标量化。下图显示了EVC在企业价值金字塔的位置。CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage11EVC的实施步骤关键流程分析KPA价值实现途径VRRInventoryTurnsCOGSInventory($000s)CashImpact8X7,996,500$1,278,000$9X1,136,000$142,000$10X1,022,400$255,600$1.公共的&基准数据用真实的，普遍了解的用来比较同类客户的尺度进行的财务分析，寻找有效的价值增长空间，用量化有效的价值增长额。1.2.3.SolutionArrowsMeasurableResultsTargetIssues8.6%Hard10.4%Soft分析关键业务流程、实物流转、存在的问题和挑战、发展趋势、信息和技术基础架构。根据可实现价值的有效性进行排序，对优先的业务流程建立评估标准，并落实到具体的业务流程中去。。价值影响分析VIA3.列入优先地位的目标解决方案路标2a.业务流程和物质流2c.信息流和技术基础架构2b.问题,挑战和显现的趋势企业价值记分牌EVS监控方面运行的结果，项目管理一般跨2-5年时间，周期性地报告实现的价值以确保实现允诺的回报。4.项目/时间CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage12EVC步骤一：价值影响分析股东价值利润表资产负债表定性的/无形的&市场估价销售销售成本管理费用库存应收账款固定资产现有负债公司报表分类关键指标最优化方面降低采购成本降低管理费用减少DSO增加销售增加平均客户花费其他指标ABCDUS$XXX,YYY,000价值影响量化额收入/雇员库存流通量现金循环市场份额员工保持力比率收入增长率毛利率的改变资本花费增长管理费用占收入的百分比ROI/ROA经济的利润/收入市场价值倍数有效的税率平均交易量收入的2%增长销售成本降低2%,周期减短库存周转增加2次降低1.24%的管理费用以实现利润目标增加2%-5%的税前收入增值机会E此图演示了EVC第一阶段价值影响分析网格。这一阶段交付的文档是潜在价值增加的可能性分析。C和D的每个组成部分可分为硬或软，它们表示客户投资回报的成分—硬表示从客户角度来说有形的，优先的，相关的和可信的成分。大多数成分有一个估计的活动成本和计划的利益(减少成本，增加收入等。)CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage13EVC步骤二：关键流程分析客户的关键业务流程分析未来价值链是以业务和技术二维图，可以从6个主要方面分析：客户企业链中，及在描述所有业务流程和产品&物料的实物流中现有的要素实体。核心能力区、关键成功因素和量化这些因素的关联尺度。行业挑战，问题和在可预知未来显现的趋势。支持以上各点所需的信息流用以实现的最佳技术基础架构。以可能的价值机会为基准的解决方案。通过价值驱动的桥梁激发了客户对我们所提供的解决方案的需求。我们与客户一起建立要素实体，业务流程，物质流和他们的核心能力区。CXO见识–我们以在行业/部门的专门经验帮助客户制定。这是我们跨越价值驱动发起到基于技术解决方案的桥梁。通过我们的行业/部门专门经验，我们了解了关键成功因素。通过我们的卓越解决方案交付最佳基础架构和解决方案。CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage14EVC步骤三：价值实现途径分析上阶段的可能项目，评估获得价值增加的量化指标，有效性指标，风险的大小，涉及的范围，所要求的基础（如IT)等综合性考虑。确定业务流程改革项目的排序选择，确定愿景及实施策略途径。、评估整体企业信息系统愿景，架构及实施策略。设计被挑选的关键流程改革项目的评价指标体系。计划评价指标落实的方法，以获得对责任和业务改革成功实现的紧密跟踪。如果单单业务流程改变就足够了，那么就例举行动步骤/有关联尺度的流程。如果技术调整是主要的解决方案，那么就是它的所需流程改变和关联尺度的实施计划。如果在恰当衡量中要求流程改变和技术调整，那么就是他们的实施计划和衡量改进程度的关联尺度。CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage15低高低高突破策略合理的实验新的基础运作的优化创新程度重要程度低高低高快速收效Low-HangingFruit投入大收效差必须容易操作程度业务影响11223434利用优先判断模型对这些解决方案进行合理的排序和选择解决方案初步筛选从关键流程着手一系列被选方案1.根据一系列的标准，对关键业务路程进行分析，发掘可能的解决方案2.利用优先判断模型对这些解决方案进行合理的排序和选择，以选择最终方案如何进行方案的筛选CONSUMER+INDUSTRIALMARKETSPage16参数级别是基于等级基础上的(1-10,10=最高或最好分数.)即规划运用参数级别的程度。更高分数表示良好的利益。如：整合需求分数高代表所需整合的程度低。分数:基于组织的特殊需求，从企业使用的历史参数库中选择了一些参数。1.业务危险程度一个规划从本质上影响业务有利运行能力，或维持或赢得市场份额的程度2.革新水平同最佳实践基准相比，这个规划在意图或执行上创意性如何3.市场影响在预期的24个月中对收