人力资源管理-第六章 绩效管理

HumanResourceManagementPerformanceManagement1第六章绩效管理PerformanceManagementHumanResourceManagementPerformanceManagement2员工绩效的内涵外部环境内部条件员工特征员工行为工作结果潜在劳动流动劳动凝结劳动HumanResourceManagementPerformanceManagement3员工绩效的特点多因性—绩效的优劣受制于主客观多种因素。Performance=f(S,M,O,E)(Skill,Motivation,Opportunity,Environment)多维性—需要沿多种维度去分析和考评员工绩效。动态性—员工的绩效是可以变的，不能以僵化的眼光看待员工绩效。HumanResourceManagementPerformanceManagement4绩效管理系统公司战略经营战略公司经营计划部门工作承诺个人工作承诺绩效改进计划公司绩效目标与标准部门绩效目标与标准个人绩效目标与标准绩效沟通与绩效信息收集绩效考评绩效反馈员工管理招聘培训发展薪酬⑵人力资源开发⑴组织开发HumanResourceManagementPerformanceManagement5绩效管理的内涵•绩效管理是一个系统过程；•绩效管理从建立绩效目标和计划开始；•制定的目标和计划需要与员工充分沟通，并为员工提供适当的支持和指导。•绩效管理需要对员工的绩效进行评价；•应用评价所得的结果指导员工绩效的改进；•绩效管理的目标是不断提高绩效。计划辅导检查改进HumanResourceManagementPerformanceManagement6Why–要不要评价？不要要员工绩效由于受到员工自身随着工作复杂程度的提无法控制随机因素的影响，缺高，员工个人之间的绩乏客观的依据，因此进行绩效效差异也会随之增大。评价不但没好处，反而会带来麻烦。操作工人：15%事物性管理人员：28%保险销售人员：97%（高水平与平均水平差距）HumanResourceManagementPerformanceManagement7评价结果的应用•员工1.需要并期望得到业绩反馈2.有效提高个人业绩3.正确认识自己4.绩效差异促进公平竞争5.加强自身的学习和修养•管理者1.为合理的薪酬打基础2.为建立奖金制度提供依据。3.有助于实现战略目标，使业绩期望明确化。4.加强管理者对员工的认识和了解反馈工作信息、人事决策、改进管理HumanResourceManagementPerformanceManagement8What–评价什么？•员工特征：这个人怎么样？•员工行为：他是如何工作的？•工作结果：他工作的结果是什么？HumanResourceManagementPerformanceManagement9When-何时评价？周期太长周期太短→NO及时→YESHumanResourceManagementPerformanceManagement10Who-由谁来评价？员工个人直接上司下属同事客户※合格的评价人应该：有能力、有动力评价HumanResourceManagementPerformanceManagement11直接主管：他熟悉员工的工作且有机会观察员工的工作情况。同事：同事能观察到直接主管无法观察到的某些方面。适合应用在采用工作团队的组织中。但由于同事之间在存在利益冲突，结果不适合用于人事决策。下级职员：可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息矛盾的能力与计划组织能力。（在使用下级评价时，上下级之间的开诚布公是很必要的。下属要敢于评价主管的工作，特别是不足。）自我评价：有员工的参与，能减少员工在评价过程中的抵触情绪。适合个人发展用途，而不适合人事决策。客户评价：客户评价的标准和组织的目标和标准可能不完全一致。HumanResourceManagementPerformanceManagement12How—如何评价1.确定绩效标准•指标：确定考评的内容：特征、行为、结果根据考评内容和工作说明书制订考核指标。KPI（KeyPerformanceIndex)•标准：为每个指标制订一个标准HumanResourceManagementPerformanceManagement13确定销售经理的考核指标销售经理的职位描述：•“领导本部门员工完成预定的销售额，并提高销售额的增长率”•严格控制销售费用支出•不断提高本企业产品的市场占有率•维持较低的不良债权比例•保持较高的顾客满意度•监督管理销售队伍HumanResourceManagementPerformanceManagement14确定销售经理的考核指标•销售额•销售额增长率•销售费用•不良债权比率•市场占有率•顾客满意度•员工满意度•不低于60万元•不低于10%•增长率不超过2%•不高于10%•达到30%•高层管理者接到的投诉不超过10人•员工今年流失率低于10%HumanResourceManagementPerformanceManagement152.绩效考评的方法分类：特征导向：特征与行为之间无稳定必然的联系。行为导向：无法涵盖达成理想绩效的全部行为。结果导向：不可控因素、短期行为、不利于团队团结、不利于工作改进HumanResourceManagementPerformanceManagement16I.比较法：1.排队法（Rankingmethod）2.交替排队法（Alternativerankingmethod）3.成对比较法（Pairedcomparisonmethod）4.强制分布法（Forceddistributionmethod）HumanResourceManagementPerformanceManagement17成对比较法对某种评价要素，将参评人员逐一进行比较如：就“工作质量”要素所做的评价“+”表示胜出；“-”表示不如（横行和纵行比较）比较ABCDE“＋”个数排序A/＋＋＋＋41B－/＋－－12C－－/－－05D－＋＋/－23E－＋＋＋/32HumanResourceManagementPerformanceManagement18强制分布法DIFFERENTIATION“VitalityCurve”“Top20”“Thevital70”“Bottom10”GE的“活力曲线”(vitalitycurve)HumanResourceManagementPerformanceManagement19强制分布法•按照事先定好的比例进行评价。如：5%不合格20%低于一般50%一般20%高于一般5%杰出•这种方法可以克服评价者的过分宽容或过分苛刻，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。但它可能产生的缺点是员工的业绩水平并不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工的不满。HumanResourceManagementPerformanceManagement20比较法优：⑴设计容易，方便实用。⑵适合加薪、晋升等人事决策。缺：⑴难以将员工绩效与组织战略目标联系在一起。评价具有主观性。⑵反映的是相对绩效，没有直接表明员工的绩效结果。员工只知道自己的位置，而不知该如何改进。HumanResourceManagementPerformanceManagement21II.行为法：1.关键事件法（Criticalincidentsmethod）关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。HumanResourceManagementPerformanceManagement22关键事件记录表：行为者:张东行为发生时间:2003/5/20地点:公司车间观察者:柯永波事件发生过程及现象:5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。行为者的行为结果:未能及时、正确处理事件。分析与解释:张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。记录者:柯永波记录时间:2003/5/20HumanResourceManagementPerformanceManagement23关键事件记录表：行为者:黄华行为发生时间:2003/5/20地点:公司车间观察者:柯永波事件发生过程及现象:5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。行为者的行为结果:次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。分析与解释:黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。记录者:柯永波记录时间:2003/5/20HumanResourceManagementPerformanceManagement24•优点：①为员工提供了客观的事实依据；②保存了动态的关键事件记录，可以为员工提供有效的绩效反馈。•缺点：①记录关键事件工作耗时耗力。②对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解。容易引起员工与记录事件者之间的摩擦。③能做定性分析不能做定量分析。④不能区分工作行为的重要性程度。⑤很难在员工之间进行比较。HumanResourceManagementPerformanceManagement25II.行为法：2.行为锚定等级评价法（Behaviorallyanchoredratingscale）它是给每种行为（从特别好到特别差）给以明确的描述，并给出相应的量化等级。从而把关键事件法和量化等级评价法的优点结合起来。优：集合关键事件法和量化方法的优点。缺：设计和实施成本较高。HumanResourceManagementPerformanceManagement26行为锚定等级评价法举例员工在工作中的行为表现考评表当组织发生危机时，可以依靠该员工该员工在领导不在的情况下，可以自觉承担本职工作及额外工作该员工以极高的热情对待组织工作，自觉地投入组织中的各项活动在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报员工有意识地放慢工作或消极怠工5421376HumanResourceManagementPerformanceManagement27行为锚定等级评价法举例评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要并真诚对对他们的需要做出反应。评价等级：最好1较好2好3较差4最差5当学生面有难色时上前询问对方是否有问题需要一起讨论。为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议。发现住宿学生时上前打招呼。友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能跟踪解决困难。批评住宿学生不能自己解决困难。评价学生宿舍舍监老师的行为：HumanResourceManagementPerformanceManagement28II.行为法：3.行为观察法：在关键事件法基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法基本接近，只是不是确定某种行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的频率。优：能够得到量化结果，能区分工作行为的重要性。缺：编制表格费时费力，完全从行为发生的频率考核员工，可能会忽略行为的结果。HumanResourceManagementPerformanceManagement29行为观察法举例•评定管理者的行为，用5~1和NA代表各种行为出现的频率，评定后添在括号内：•5表示95%~100%都能观察到这一行为；•4表示85%~94%都能观察到这一行为；•3表示75%~84%都能观