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股份有限公司危机管理办法文件编号：－第3号编制：审核：批准：发布日期：实施日期：股份有限公司危机管理办法（试行）版本控制此文件为集团办公室受控文件。复印此文件将作为参考副本。用户应对核查此文件是否为最新版本负责。如此文档的任何一部分需要修改，则此文件将全部重新发表。修改请求将传递给文档拥有者。（见下文）版本日期修订内容编制人目录第一章总则......................................................1第二章组织机构....................................................1第三章危机事件的界定及分类........................................3第四章危机管理....................................................4第五章危机管理绩效评估............................................7第六章责任追究....................................................7第七章附则......................................................81第一章总则第一条为规范集团的危机管理工作，及时消除各种潜在危机，妥善处理各种突发事件，增强集团的抗风险能力，维护集团的形象和利益，特制定本办法。第二条集团危机管理的基本原则是：预防为主；快速反应；维护集团形象和利益。第三条本办法适用于集团总部和所属公司，各公司可根据具体情况制订危机管理方案报集团审核后执行。第二章组织机构第四条成立集团危机管理委员会，具体组成如下：主任：集团董事长副主任：集团总经理委员：集团高层管理人员、各部门负责人危机管理委员会的职责：1、调配集团各种资源，统筹危机管理的各项事宜。2、督导检查危机管理办公室和各单位的危机管理机构的工作。3、组织各单位的危机管理机构对企业危机进行自测，建立危机预警管理体制和机制，加强对企业危机的防范，及时消除各种潜在的危机。4、对于可预见的危机，组织制订各种针对性的危机管理预案，并按照危机管理计划实行预案管理。5、对于不可预见的突发危机事件，统筹安排，授权相关人员及时处理。6、对于危机处理状况进行事后总结评估；提出危机后复苏计划；提出系统解决方案，以防止类似危机的再度发生。第五条集团危机管理委员会下设危机管理办公室，作为危机管理委员会的日常办公机构。危机管理办公室常设在集团办公室，由集团分管副总经理担任危机管理办公室主任。其职责为：1、执行集团危机管理委员会交办的任务，协调所属单位的工作。2、对集团各职能部门、所属各公司确定的危机管理监控员进行业务指导，2定期收集监控员提交的危机预警管理季度报告和危机特别报告。3、代表集团危机管理委员会对所属各单位的危机管理工作进行检查并及时向集团危机管理委员会报告。4、针对可能出现的危机事件组织员工进行演习、训练或开展相关培训，强化员工的危机管理意识，提高员工应对危机的能力。5、当可预见的危机发生时，积极协调配合相关危机管理机构，按危机处理预案处理危机。6、当不可预见的危机发生时，作为集团危机管理委员会的常设办事机构，负责协调各方面工作。7、调动集团资源，确保危机处理时的后勤保障和内部信息沟通。8、向集团对外发言人提供信息披露、与公众媒体接洽等方面所需的资料。第六条集团各职能部门、所属各公司应确定一名危机管理监控员，名单报集团危机管理办公室备案。危机管理监控员的职责为：1、每个季度定期向集团危机管理办公室提交危机管理监控报告，反映各部门、各公司的危机预警管理工作状况。2、如出现特殊情况，应及时向集团危机管理办公室提交书面或口头的特别报告。第七条所属各公司均须相应成立危机管理机构（危机管理委员会或危机管理小组及办公室）。危机管理机构的职责为：1、定期对经营管理活动进行自测，寻找可能存在的危机隐患，对已经发现的危机隐患提出改进和解决措施，付诸行动。2、分析本单位可能产生危机的因素，针对可能发生的危机预先拟定危机处理预案。3、当可预见的危机发生时，立刻报告集团危机管理办公室，并按照危机处理预案，积极稳妥的处理危机。4、当不可预见的突发危机发生时，立刻报告集团危机管理委员会，并积极稳妥处理危机。5、组织本单位员工进行危机管理知识和危机处理技能的培训，强化员工的危机管理意识。3第八条集团的危机管理系统需要所属各单位和全体员工的合作，集团各级管理人员都有责任对危机管理工作提出问题及相应措施，并进行整改。第三章危机事件的界定及分类第九条危机事件包括：1、影响企业稳定的重大情况和突发事件；2、消防安全事件；3、治安安全事件；4、生产安全事件；5、重大疫情事件；6、食物中毒事件；7、公共关系事件。第十条集团危机管理的基本分类方法是：从危机的性质、发生机率和危害影响的角度，危机可以分为红色、橙色、蓝色。第十一条红色危机事件分类：危害程度严重，对集团可能造成全局性或大范围影响的危机事件。不可预见的危机事件，包括因外部的不可抗力导致的集团或所属公司面临的社会性危机（比如“非典型性肺炎”事件等）、政策性危机（比如国家对集团主导产业的重大政策性变化等）或者管理性危机（重大经营管理决策失当、重要管理人员人身意外伤亡等）。当危机的影响范围是整个集团时，应该由集团的危机管理委员会统筹协调处理。该类危机的基本管理思路是统筹管理：由集团危机管理委员会制订危机应急计划，并调配集团资源，积极实施。当危机的影响范围主要是所属某个单位时，由该单位的危机管理机构制订危机应急计划，妥善处理，并立刻向集团的危机管理委员会报告。第十二条橙色危机事件分类：危害程度较重，危机事件对一定区域产生一定范围的影响，但处理不好事态将有进一步扩大的可能，或事态正在扩大。可预见的危机事件，即在集团或所属公司经营管理活动中客观存在的危机隐患导致的危机，比如关键设备出现重大故障造成生产瘫痪、电脑系统遭遇病毒感染导致重要文件丢失、建设工程等发生火灾、水灾、风灾、抢劫、新闻媒介出现4不利报道，以及市场营销活动中其他可预见危机等等。该类危机可在事先制订危机处理预案。当危机发生时，各相关当事人员可根据危机处理预案，针对现场具体情况，及时采取应对措施。该类危机由有关单位的危机管理机构及时组织处理，并立刻报告集团的危机管理办公室。如需要跨部门跨系统合作，集团危机管理办公室和涉及到的当事部门应协调配合。该类危机的基本管理思路是预案管理：制订危机处理预案，按照预案合理有序的处理危机。第十三条蓝色危机事件分类：危害程度一般，危机事件仅在单一区域发生，事态简单，不会跨区域扩大，或可能扩大但范围较小。潜在的危机事件，即在集团或所属公司经营管理活动中客观存在的尚未发生的危机隐患。该类危机可由各公司危机管理机构通过内部整改解决。该类危机的基本管理思路是预警管理：建立完善危机预警管理体系，通过自测寻找危机隐患，积极采取针对性措施消除隐患，防范危机发生。第四章危机管理第十四条危机处理期间，由集团或所属公司指定的发言人负责对外披露危机相关的信息。未经发言人授权许可，其它人员均不得对外披露与危机相关的任何信息，以保持信息口径统一。在集团或所属公司对外信息披露口径确定后，对于技术性的专业问题，发言人可授权专业人员为授权发言人。第十五条危机发生后，有关单位的危机管理机构应尽快调查收集危机事件的真实情况，征求技术、法律等方面专业人士的建议，确定对外披露信息的基调，拟定发言提纲。第十六条建立集团危机管理信息内部通报制度。所属各公司的危机管理机构应将处理蓝色危机和橙色危机的结果或进展情况的报告提交集团危机管理办公室，由集团危机管理办公室在集团内部通报。在红色危机处理期间，集团危机管理办公室应及时将危机处理的结果或进展情况在集团内部通报。第十七条针对蓝色危机，建立健全由各公司危机管理机构为主体力量的危机预警管理体系，按照既定流程例行管理。从专业化管理角度出发，危机预警管理体系以各公司危机管理机构为危机预警管理的主要实施人。集团危机管理办公5室负责协调配合。第十八条危机预警管理流程如下：1、查找危机隐患；2、提出蓝色危机整改方案；3、提交集团或所属公司的危机管理委员会审定；4、以项目管理方式着手实施。实施过程中，集团或所属公司的危机管理办公室应积极配合，多方面协调；5、总结分析，并将相关结果在集团内部通报。第十九条危机预警管理是一项持续改善的系统工程，应与集团或所属公司的治理结构、内控机制的变革相结合，统筹安排，协调推进。第二十条针对橙色危机，各公司的危机管理机构应预先制订危机处理预案。每年度，各公司危机管理机构应对系列危机处理预案进行整理修订，并报集团危机管理办公室审核。第二十一条本制度对员工特别授权：在危机处理预案所界定的范围内，员工如遇到危机事件，可根据危机处理预案，从现场情势出发，第一时间采取应对措施，并向所在单位的危机管理机构和集团危机管理办公室报告相关情况，事后向所在单位的危机管理机构或集团危机管理办公室汇报详细情况。第二十二条橙色危机事件发生时，有关单位的危机管理机构应立即启动相应危机处理预案，同时在1小时内通知集团危机管理办公室，上报集团危机管理委员会。如危机事态严重，有关单位的危机管理机构难以处理，可由危机管理机构负责人或集团危机管理办公室主任向集团危机管理委员会申请升级为红色危机进行处理。第二十三条橙色危机处理流程如下：1、当事人发现危机；2、如现场情势紧急，当事人可根据危机处理预案，使用特别授权采取应对措施；3、当事人应尽快向有关单位危机管理机构报告；4、有关单位的危机管理机构全面启动危机处理预案；5、有关单位危机管理机构的负责人应在第一时间向集团董事长、集团总经6理及危机管理办公室报告，集团危机管理办公室全程参与，负责协调；6、如事态严重，有关单位的危机管理机构负责人或集团危机管理办公室主任应向集团危机管理委员会申请升级为红色危机处理；7、总结分析，并将相关结果在集团内部通报。第二十四条红色危机的识别标准为：1、无相应的危机处理预案；2、有相应的危机处理预案，但危机事态严重，有关单位的危机管理机构难以有效处理危机。如出现红色危机征兆，有关公司危机管理机构负责人、监控员和集团危机管理办公室两个通道在1小时内向集团董事长、集团总经理报告。经集团危机管理委员会主任认定后启动红色危机应急处理。第二十五条集团和所属各公司均须组建紧急行动小组。该小组为常设机构，组员的职责为在危机管理委员会的指挥下采取紧急行动，组员应24小时保持可联络的待命状态。该小组组成人员可以轮换，名单及通讯方式由各单位的危机管理办公室拟定，并在集团内部定期通报。如有局部调整，集团危机管理办公室应在集团内部通报。第二十六条红色危机处理流程如下：1、红色危机识别认定；2、集团或有关单位的危机管理委员会主任召集危机委员会会议，制定危机应急计划；3、启动紧急行动小组；4、全面实施危机应急计划；5、总结分析，并将相关结果在集团内部通报。第二十七条如危机管理委员会主任因特殊原因无法行使职责，由危机管理委员会副主任代行。第二十八条在危机应急计划中应明确，人力分配保持非常与正常兼顾，一部分处理危机，另一部分维持日常工作，以免日常工作陷于停顿而使企业造成更大损失。第二十九条危机管理办公室应积极收集关于危机管理的外部信息，为危机7管理委员会提供决策支持，争取及时发现红色危机征兆。各危机管理系统相关机构应经常性交换信息、资料，具体行政事宜由集团危机管理办公室负责。第三十条危机事后评估。在危机事件处理结束后，集团危机管理办公室及有关单位的危机管理机构应认真总结，查遗补漏，以防同类危机事件再次发生。第三十一条集团危机管理办公室应就危机事件始末制作危机事件备忘录，交档案室存档备案。第五章危机管理绩效评估第三十二条危机管理系统的绩效评估分两部分进行。1、常规考核。对于危机管理系统常规运作及蓝色危机（危机预警管理）的绩效管理，在各高管人员、各职能部门及各相关员工