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第四章企业竞争战略内容提要基本竞争战略不同行业的竞争战略同一行业不同竞争地位的竞争战略开篇案例—美国自行车行业的故事2019年自行车在美国销量超过了1830万辆，自行车整车、部件和配件的零售总额超过了57亿美元。是谁销售了这些产品呢？太平洋公司在北美市场比任何一家都要多。该公司从事全系列自行车和休闲产品的设计、营销和进口，通过整合对强势品牌的积极收购、低成本外包、有效地供应链管理与多渠道分销而获得成功。其渠道包括主导型大卖场零售商，如沃尔玛等，运动商品连锁店，以及地方市场的独立经销商。公司的品牌对于具有各种人口特征、各种价格偏好的消费者都具有吸引力，产品覆盖了所有类别，如童车、山地车和赛车。开篇案例—美国自行车行业的故事崔克是另一个成功的自行车制造商，其收益与太平洋公司相差无几。1976年成立，起初公司为高端客户定制手工制造自行车，如今顾客要为平稳减震结构、个性化喷漆和赛车结构创新支付更高的溢价。并且凭借一贯秉承的聚焦质量和创新的做法，成为克服来自欧洲对美国产自行车的抵制的第一家美国制造商。现在的崔克生产各种类型的自行车，包括山地车、公路车、童车、斜躺式自行、警车自行车等。兰斯·阿姆斯特朗曾用崔克自行车7次在环法自行车赛中夺冠，崔克公司的营销方案被总结为“兰斯、兰斯、兰斯”。开篇案例—美国自行车行业的故事太平洋和崔克代表了美国市场上较大规模的企业，而蒙塔古公司则是精品小店式的自行车企业。哈里·蒙塔古由于在市场上找不到舒服的、可折叠便携的小自行车而烦恼，经过大量的试验，蒙塔古成功开发了一款具有自行车实际尺寸的高性能折叠自行车。而哈里的儿子大卫要在麻省理工大学的管理课程上完成一个商业计划作业。他围绕父亲的自行车事业设计了一个正式的商业方案：在不损害性能却又为目标市场提供便利的前提下，设计并定制实际尺寸的自行车。在大卫通过那门课不久，他和父亲就成立了蒙塔古公司。今天蒙塔古已经成为世界上主要的的折叠自行车制造商。所有的蒙塔古自行车都能在不用任何工具的情况下，在30秒内被折叠到一个非常小的尺寸。它们还被作为战术装备销售给军队，以及作为SUV汽车的附加装备销售给一些汽车厂商。公司的两种竞争优势1、比竞争对手更低的成本—更好的做工作2、差异化，既有能力采取一种较高的价格以超过为生产差异化所付出的成本—做更好的工作成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般（基本）竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化第一节基本竞争战略一、低成本战略㈠低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。㈡低成本战略的实施⒈战略实施的理论基础和条件：理论基础：规模效益经验效益形成良性循环低成本高市场占有率高效益更新装备⒉低成本战略的实施条件市场需求具有价格弹性所处行业企业生产标准化产品拥有先进的生产设备△成本领先战略的理论基石是规模经济和经验效应，它要求通过大规模的生产和经营来降低成本。就此而言，成本领先与产品特色化常常难以兼容，所以采用成本领先战略的企业往往只能提供有基本质量保证但特色有限的产品。因而要在两者之间作出恰当取舍。成本领先战略强调为价格相对敏感的用户提供低价的标准化产品。如果购买者对价格很敏感，那么低成本进而低价格则是一个强有力的竞争手段；若购买者对价格不敏感，则低成本未必有意义。㈢成本领先优势的来源与经营规模有关的成本优势来源与经营规模无关的成本优势来源与交易组织有关的成本优势来源⒈与经营规模有关的成本优势来源规模经济产能利用率学习效应⑴规模经济规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的经济性。当规模扩大的比率小于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递增；当规模扩大的比率大于产量或收益增加的比率时，就是规模收益递减。规模经济的主要来源固定成本的分摊平方-立方法则营销经济性营销费用会因更大的销量而摊薄采购经济性批量折扣、单位采购成本降低①固定成本的分摊规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产量所分摊，从而使单位产品的总成本降低。量本利分析成本习性盈亏平衡点成本习性变动成本指在一定范围内其总额随业务量的变动而等比例变动的有关成本。如原材料成本，等。特征：总额与业务量相关，即直接比例于业务量的变动；变动性是针对其总额而言的，单位业务量的变动成本不变。固定成本指在一定时期和一定范围内其数额不随业务量变动而增减，始终保持不变的成本。如固定资产折旧费、管理费用等。特征：只与经营能力的形成和正常维护有关，而与业务量无关；固定性是针对其总额而言的，单位业务量分摊的固定成本与业务量的大小成反比例变动。盈亏平衡点设：固定成本为F，单位产品变动成本为V，产量为Q，产品单价为P，利润为M，则量本利之间的关系如下式所示：PQ=F+VQ+M若M=0，则盈亏平衡点Q为：VPFQ产量、成本、利润之间的联系金额产量盈亏平衡点0QQ1亏利润额变动成本固定成本盈销售收入总成本②平方-立方法则在许多行业，建造大型生产设施的单位产能建设投资常常低于小型生产设施。因此，大型生产设施有助于降低生产成本。在化工、酿造、冶金、仓库等企业，生产能力与生产容器的体积成正比，建设成本则与容器的表面积成正比。如，球罐的容积（生产能力）与半径的立方成正比，而表面积（建设成本）与半径的平方成正比。因此，其表面积与容积之间的比例呈平方-立方关系，这就是所谓的平方-立方法则（又称2/3次方法则）。这就意味着，随着产能增加，平均建设成本会因此而降低。规模不经济虽然由于规模经济的存在，大企业往往比小企业更具有成本优势，但当规模超过一定程度之后，则可能出现成本不降反升的现象，此即规模不经济。造成规模不经济的主要原因有：有效规模的物理限制人工成本上升官僚主义与管理不经济与市场及供应商的空间距离⑵产能利用率生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本。企业的资本密集程度和成本结构中固定成本所占比重越高，产能利用率的作用就越明显。提高产能利用率的途径：选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户；寻找产能在淡季时的用途，或与企业有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力。⑶学习效应学习效应（曲线）是指某种产品的平均生产成本会随着该产品累积产量的增加而下降。学习效应是一种普遍存在的现象。我们可以用累积产量的高低来间接地衡量经验的多寡：一个企业生产某种产品的经验，会随着该产品的累积生产数量增加而增加，这就产生了所谓的学习曲线。人们估计了数千种产品的进步率，平均进步率为0.8。这意味着，如果企业的累积产出增加一倍，单位成本将下降20％。但是，随着累积产量进一步增加，学习效应会趋于停滞。学习曲线表明，至少在一个企业开始生产某种产品初期，企业可以通过尽力提高累积产量来增加经验，降低成本。学习效应（曲线）平均成本AC1AC20Qx2Qx累积产量⒉与经营规模无关的成本优势来源在企业规模及累积经验相同的情况下，有些因素能使企业的单位成本比竞争对手低。这些因素包括：生产要素的投入价格地理位置密度经济技术优势时机因素策略选择政府政策有时先行者会取得某些优势，有时后行者也会得到一些好处。有研究表明，追随者的开发成本可能会低60％左右，当然，也要承担错失先机的风险。一般而言，以成本领先作为基本战略的企业，总是选择生产结构简单、质量以可接受为度、特色不多、大众化的标准产品，并尽可能地减少产品品种和所提供的服务。如，家乐福、麦德龙、沃尔玛这样的连锁超市，总是给人以价格便宜的印象，它们除了由于规模化经营、高效的运作管理所降低的成本和价格以外，还有一个重要的原因是它们从不销售价格昂贵的高档豪华产品。美国西南航空公司在激烈竞争的航空业中独辟蹊径：取消头等舱和商务舱，只设经济舱；不提供正餐，只供应花生米和可乐；取消行李转运服务等等，从而大大降低了成本和票价，吸引了大批“对价格和便捷敏感”的乘客，公司不大而赢利却居于行业前列。⒊与交易组织有关的成本优势来源⑴一体化如果外部市场的不确定性很高，不能以理想的条件在需要的时候买到所需的供应品，或者合作者机会主义的倾向很大，容易产生要挟、道德风险、逆向选择等问题，那么企业进行一体化可降低交易成本。同时，企业部分或全部后向一体化生产供应品，或前向一体化进入销售领域，可以使企业避开强有力的供应商或购买者。续⑵合作△有时，与供应商或分销商建立密切的合作联盟更能发挥合作各方的优势，保持生产活动的稳定性，生产出优质低价的产品。日本企业与供应商和分销商往往结成紧密的伙伴关系，当伙伴遇到困难也不会离弃而是给予救助。★外部合作与联盟具有降低成本的潜力，但也可能会产生机会主义问题。⑶组织效率△合理的组织结构、健全的管理制度、科学的薪酬体系、优良的企业文化等，能够有效地提高企业的决策和执行效率，进而降低成本。㈣低成本战略的实施途径⒈控制成本驱动因素⒉改造公司的价值链简化寻找更廉价的资产替代品对经营战略和经营决策重新思考⒊培养低成本的企业文化西南航空公司的价值链活动西南航空其他主要航空公司技术与设计单一机型多机型运营短途飞行轮辐式航线不供餐供餐无座位预定座位可预订单一座舱级别多级别座舱和服务无行李转运服务提供行李转运中小城市及大城市的二级机场大城市的主要机场，与地方公司联合经营中小城市市场市场营销有限旅行社代理和口碑效应广泛使用旅行社代理㈤成本领先战略的优势企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。案例：格兰仕成本领先战略通过成本领先战略从而在市场中取得更强的于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时提高自身的市场份额。续成本领先战略是一种先发制人式的竞争性手的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。这种打击往往迫使竞争对手要么改业的竞争。这方面格兰仕是个典范续2019年8平均降幅达40%推动微波炉在国内的普及。当实现产销65万台市场占有率超过35%。2019年10降幅在29%—40%之间使其当年的市场占有率扩大到47.6%产销量猛增到198万台。2019年5重心转移到海外。续450场占率达到60%以上。2000年6幅仍高达40%以“五朵金花”系列等中档机为主。这是格兰仕第一次让高中低各档主来配合大降价。续2000年10幅接近40%高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%国际市场占有率突破30%晋升中国家电出口二强之一。2019年4300再次令淡季市场空前火爆。续2019年1降价30%使“高档中价”的高档机价位直波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上。2019年3月730%平均降幅25%左右。续125万80万台的企业的成本以上。续80万台能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300200200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。续由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平70的国内市场占两家的生产能力就会超过市场总需求的40结果必然是两败俱伤。续格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来㈥成本领先战略的风险⒈过度削价导致利润反而降低⒉