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以成本效益的觀點分析專案管理2以成本效益的觀點分析專案管理專案管理的介紹專案之資本預算決策資本預算相關問題3專案是什麼?專案有以下特徵1.臨時性的:有明確的開始及結束日期當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路,公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的4專案是什麼?2.有獨特的產品、服務及結果3.是逐步完善的分階段及連續的累積逐步完善使專案執行更具落實性,如專案的範圍一開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確5計劃Program對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制計劃一般都是依利潤、風險或原因來分類。例：相關系列的相同產品為同一計劃的專案HPLaserJetProgramHPLaserJet1020ProjectHPLaserJet1022ProjectHPLaserJet1160ProjectHPLaserJet1320Project6綜合行動管理PortfolioManagement綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達成商業策略方針在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案PortfolioProgramAProgramBProjectC......Project1Project27子專案Subproject專案通常被分割為較好管理的工作細目或子專案.子專案也可以當作是專案來管理專案可展開成工作分解結構,一直分解到工作細目(80小時的交付成果)或子專案工作細目4.1.230Hrs.工作細目4.1.170Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細目1.180Hrs.交付成果2.1100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1100Hrs工作細目2.2.140Hrs工作細目3.180Hrs.工作細目3.270Hrs.交付成果4.1150Hrs.交付成果4.2120Hrs.工作細目4.2.170Hrs.工作細目4.2.450Hrs.工作細目4.1.350Hrs.工作細目2.2.1.140Hrs.工作細目2.2.1.160Hrs.工作細目工作細目工作細目子專案工作細目工作細目8什麼是專案管理為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動管理一個專案需要：1.確認專案的目的及利害關係者的需求2.確立清楚及可達成的目標3.在專案三重限制下(成本、時程及範圍)，顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求4.權衡技術規格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求9活動定義人資管理範圍定義專案管理知識在五大流程展開範圍規劃溝通規劃人力資源規劃成本估算活動排序活動資源估算活動持續時間估算風險管理規劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規劃品質規劃採購規劃發包規劃成本預算制定專案管理計劃範圍控制實施品質保証實施品質控制資訊發佈績效報告專案團隊組建詢價賣方選擇合約管理指導與管理專案執行進度控制成本控制範圍驗收風險監控專案結案合約結案整合管理時間管理溝通管理範圍管理風險管理採購管理品質管理成本管理制定初步範圍說明書制定章程製作WBS制定進度表專案團隊建設專案團隊管理利害關係者管理監控專案工作整體變更控制啟動1規劃2執行3監控4結案510專案管理的五大流程PMBOKp.35監控啟動規劃啟動:Initiating規劃:Planning執行:Executing監控:MonitoringandControlling結案:Closing執行結案11專案管理的九大知識領域為滿足專案“一英哩寬三吋深”的特性，專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域九大知識依PMBOK排序:整合、範圍、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購。成本整合風險溝通範圍時間採購人資品質12專案經理的權力正式的權力Formal/Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度(正式化權力)懲罰權力Penalty/Coercive：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)專家權力Expert：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望(專業聲望)權威權力Referent：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業聲望)**最佳權力：獎勵權力及專家權力**不得已才使用的權力：懲罰權力13專案經理的角色與權責專案經理是負責專案達成目標的人負專案的成敗之責主導與指導計劃的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應被適當地授權，以利完成專案的管理工作專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路是主動的(Proactive)，而不是遇到問題再處理(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標有權利拒絕專案額外的事項時時控制專案進度並提出改善行動建立專案的變更管理系統14專案發起人的角色與權責專案發起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管理計劃正面影響他人對專案的認同協助專案經理無法解決的瓶頸及衝突避免專案受外界影響核准或授權變更簽收專案的產品15利害關係者的角色與權責任何被專案所正向或負向影響的人員在整個生命週期裡專案進度的發佈的對象其需求及期望被確認及分析團隊發展的實施對象當計劃有變更時需知會的對象與專案經理共同確認利害關係者的角色與權責16專案團隊的角色與權責執行專案管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負責的專案交付成果的品質解決自己本身在專案所遇的到資源衝突提供成本及時程預估17專案經理的人資職能建立團隊通訊錄(teamdirectory)與功能主管協商最佳資源建立並確認利害關係者的R&R與團隊建立專案的角色與權責及工作事項了解團隊能力的限制，並確保他們取得訓練的資源為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃為專案成員後續的職涯發展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度專案之資本預算決策—意義與決策方法19測驗題現有兩個資本預算計畫計畫別原始投資額第一期現金流量第二期現金流量甲-$120,000$85,000$90,000乙-$60,000$46,000$50,000請問:若以回收期間法評估,應採用何種方案?若以淨現值法評估,應採用何種方案?(折現率10%)若以獲利能力指數法評估,應採用何種方案?請說明用回收期間法評估資本預算會有何種缺點?（請嘗試說明）請說明用內部報酬率法評估資本預算會有何種缺點?（請嘗試說明）20本章大綱資本預算決策的內涵決策方法與實例互斥方案的評估各種決策方法的良窳211.意義：對固定資產購置支出(資本支出)加以規劃、執行及事後評估的過程2.重要性：(1)決策錯誤則不易補救(2)決策涉及鉅額資金(3)具有策略面的重要涵義3.分類：(1)維持性替換→繼續經營？(2)強制性投資→繼續經營？(3)成本降低型替換→競爭優劣勢？(4)既有產品或市場的擴充(5)新產品或市場的擴充(6)其他投資→經營階層信念？22資本預算決策的內涵企業的投資活動分為兩類：一是維持日常營運的經常性投資，又稱為營運資金；一是為實現長期策略規劃所進行的資本投資。資本預算是指為企業尚未實現的資本投資活動進行未來現金流出量與流入量的事前規劃。23提出投資計畫估計稅後增量現金流量決策準則評估檢討與回饋控制與績效評估資本預算的執行策略價值放棄拒絕改善接受有無資本預算的決策執行系統24即席思考老董為公司推動AIDS藥劑研發計畫多年但成效未彰，老李問他為何不終止算了，他說：「怎麼可以？都已經花了2億了，現在結束豈不是全部泡湯了？」您覺得這理由充分嗎？現金流量的攸關性資本預算的決策程序─應重視現金流量的攸關性必須是增量現金流量以稅後現金流量為基礎考慮投資計畫的副作用25進行評估之前的準備工作原始淨投資額原始淨投資額＝使用資產的直接成本其他相關成本或投資抵減額其他相關成本包含：增加的淨營運資金、舊資產處分所得及購買與處分資產的所得稅效果。營運現金流量因採行此投資計畫後，各期額外增加的現金流量。26進行評估之前的準備工作（續）期末現金流量期末現金流量＝當期營運現金流量＋處分資產所得±處分資產之所得稅效果＋淨營運資金的回收27投資現金流量：新資產購置成本(含運輸、安裝、測試)舊資產處分所得淨額購置與處分資產的所得稅影響數營運資金增加額營運現金流量：收入增加額(或成本降低額)成本增加額收入與成本變動的所得稅影響數撤資現金流量：資產處分所得淨額資產處分損益的所得稅影響數營運資金減少額其他與撤資有關的成本281.投資現金流量：某機器取得成本$5,000萬，適用5%的投資抵減，舊機器已提完折舊，但預計可售得$60萬，新機器開工後預計營運資金增加$100萬，公司所得稅邊際稅率為25%新資產購置成本舊資產處分所得所得稅影響數：新資產($5,000萬×5%)舊資產($60萬×25%)營運資金增加額投資現金流量$(5,000)萬60250(15)(100)$(4,805)萬292.營運現金流量：該機器預計可使用5年，每年產銷100萬件，每件售價$50，各項變動成本與費用為售價的50%，折舊以外的固定成本為每年800萬元營業收入增加額($50×100萬)營業支出增加額：變動成本固定成本折舊費用稅前純益增加額所得稅增加額($700萬×25%)稅後純益增加額加回折舊費用營運現金流量$5,000萬(2,500)(800)(1,000)700(175)5251,000$1,525萬303.撤資現金流量：五年後該機器預計以$100萬元售予同業，營運資金回復原有水準，無其他收支事項資產處分所得所得稅影響數($100萬×25%)營運資金減少額撤資現金流量$100萬(25)100$175萬4.現金流量彙總：(單位：萬元)現金流量項目投資現金流量營運現金流量撤資現金流量現金流量合計第0年$(4,805)$(4,805)第1年$1,525$1,525第2年$1,525$1,525第3年$1,525$1,525第4年$1,525$1,525第5年$1,525175$1,700311.回收(還本)期間法：回收期間最初投資金額每年會計利潤或最初投資金額每年會計利潤每年折舊費用回收期間最高可接受回收期間→接受回收期間最高可接受回收期間→否決優點：計算簡單，相當程度反映投資報酬與風險缺點：未考慮全部現金流量及貨幣時間價值，且決策準則不明確折現回收期間法：最初投資金額每年會計利潤或淨現金流入必要報酬率折現回收期間()11ttnn2.會計報酬率法：會計報酬率平均會計利潤平均投資金額各年度預計稅後純益總和年數最初投資金額預計殘值報酬率最低可接受報酬率→接受報酬率最低可接受報酬率→否決()2優點：計算簡單，符合一般會計學觀念缺點：未考慮貨幣時間價值，且決策準則不明確323.淨現值(NPV)法：淨現值第期淨現金流量必要報酬率最初投資金額淨現值→接受淨現值→否決tttn()1001優點：考慮貨幣時間價值，且符合價值最大化的架構缺點：普通股評價與企業評價的矛盾4.內部報酬率(IRR)法：最初投資金額第期淨現金流量內部報酬率內部報酬率必要報酬率資金成本→接受內部報酬率必要報酬率資金成本→否決tttn()()()11優點：考慮貨幣時間價值，且形式上較易理解接受缺點：計算較複雜，且不符合價值最大化的理論架構修正內部報酬率法：最初投資金額第期淨現金流量必要報酬率修正內部報酬率[()]()tnttnn111335.獲利能力指數(PI)法：獲利能力指數第期淨現金流量必要報酬率最初投資金額獲利能力指數→接受獲利能力指數→否決tttn()11