黄河发电运营有限公司精细化管理实施方案

黄河发电运营有限公司精细化管理实施方案实施精细化管理，是不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。为了认真贯彻落实黄河水电公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，按照黄河水电公司精细化管理年活动的要求和公司年度工作的部署，特制定《黄河发电运营有限公司精细化管理实施方案》。一、指导思想紧紧围绕公司发展战略规划，以安全发展为统揽，通过严格管理，提高执行力；通过科学管理，提高双效；通过流域管理，提高资源利用率；通过和谐管理，提高凝聚力。抓重点、抓难点、抓亮点，努力打造运行专业化品牌。二、精细化管理目标实施精细化管理，以“六精六细”为目标，即：目标精，计划细；指标精，控制细；成本精，预算细；管理精，责任细；人才精，培训细；文化精，绩效细。三、精细化管理主要措施公司精细化管理的实施关键在于找出管理工作中存在的差距，科学运用精细化管理的方法，客观分析管理现状，查找管理中的漏洞和薄弱环节，找出制约公司发展的因素，正确为公司发展定位，推动公司驶入健康持续发展的快车道。具体要做好基础管理、安全生产管理、经营管理、企业文化、劳动人事管理等五个方面的精细化。（一）基础管理精细化项目内容存在问题改进目标责任部门责任人整改时间1建立制度体系。1、制度建设框架没有确定。2、对已发布制度的修订完善未完。3、有些制度的可操作性不强。1、建立健全公司制度框架体系，实现制度管人管事。2、及时修订和完善公司已发布的制度。总经理工作部王元寿2007年12月31日2建立制度评估体系。1、没有建立全面的制度评估体系。2、没有实现闭环管理，对已发布的制度没有实现每年进行评估。建立科学、合理、适用的制度评估体系，为公司又好又快发展提供保证。总经理工作部王元寿2007年12月31日3绘制业务流程图。各部门、岗位没有各自业务的流程图。通过绘制业务流程图，进一步简化工作程序，提高工作效率。各部门部门负责人2007年12月31日4建立运行部管理手册。各运行部在管理中不统一、不规范。建立统一的管理体系，实现运行四化、六统一。各部门部门负责人2007年12月31日（二）安全生产管理精细化项目内容存在问题改进目标责任部门责任人整改时间1完善安全生产保证体系。安全生产保证体系不完善。建立公司安全生产保证体系。安全监督与生产部董晓宁2007年12月31日2完善安全生产监督体系。安全生产监督体系不完善。建立公司安全生查监督体系。安全监督与生产部董晓宁2007年12月31日3完善安全生产考核体系。安全生产考核体系不完善。建立公司安全生产考核体系。安全监督与生产部董晓宁2007年12月31日4完善安全生产责任体系。安全生产责任体系不完善。建立公司安全生产责任体系。安全监督与生产部董晓宁2007年12月31日5整理图册规程。各站运行图册和规程近年来没有进行系统的修编。重新修编并下发各站运行图册和规程。安全监督与生产部董晓宁2007年12月31日6建立生产指标管理体系。运行指标管理规定及每月的指标通报、每季指标分析管理不规范。建立生产指标管理体系。安全监督与生产部周国亭2007年12月31日7事件管理流程图。没有安全事件管理流程图。编制事件管理流程图。安全监督与生产部焦文喜2007年12月31日8新设备投运运行规程审查。对新设备投运运行规程和图纸资料没有明确要求，责任不清，时间不清。编制关于新设备投运运行规程、图册的要求和规定，明确责任和时间，形成制度，统一管理。安全监督与生产部周国亭根据各站新设备、技改设备投运情况（三）经营管理精细化项目内容存在问题改进目标责任部门责任人整改时间1制定材料管理流程图。有材料管理流程不完善。通过绘制材料管理流程图，进一步简化工作程序，优化管理流程，提高工作效率。经营管理部杨海江2007年12月31日2制定合同管理流程图。合同管理流程图不完善。通过绘制合同管理流程图，进一步简化工作程序，优化管理流程，提高工作效率。经营管理部杨海江2007年12月31日3经营指标管理。指标管理不清晰。职能部室对所签经营指标进行详细的分解和管理。经营管理部杨海江2007年12月31日4成本控制管理。成本费用管理责任不清晰。强化全面成本管理，建立健全成本管理组织和指标体系，强化全过程管理，提高公司成本的预算和控制能力。财务部马兰芳2007年12月31日（四）企业文化精细化管理项目内容存在问题改进目标责任部门责任人整改时间1建立党支部工作手册。现有的制度，没有形成统一的手册，不利于党支部工作的规范管理。建立统一的支部工作手册，对党支部的各项工作进行规范管理。党群工作部李青旺2007年12月31日2建立团支部管理手册。支部的制度没有统一，不利于规范管理。建立和完善统一的支部工作手册，规范支部的管理。党群工作部李颖2007年12月31日3建立工会管理手册。没有统一的工会管理手册。建立统一的工会管理手册，更好的发挥工会的作用。党群工作部张春花2007年12月31日4制定企业文化发展规划。企业文化发展规划还没有制定。制定符合公司的企业文化发展规划，构建和谐企业。党群工作部李青旺2007年12月31日（五）劳动人事管理精细化项目内容存在问题改进目标责任部门责任人整改时间1建立社会用工管理办法。1、没有系统的社会用工管理办法。2、社会用工管理不规范。根据新的《劳动法》及上级单位的要求，建立科学、合理符合公司实际的社会用工管理办法，规范社会用工管理。人事劳动部孙浩源2007年12月31日2建立员工管理办法。1、员工管理粗放。2、员工管理制度不健全。通过建立完善的员工管理办法，实现员工管理由粗放向精细管理转变。人事劳动部孙浩源2007年12月31日3建立岗位动态管理办法。1、没有完善的岗位动态管理办法。2、岗位没有实现动态管理。1、建立健全岗位动态管理办法，进一步提高员工的工作积极性，促进公司内部人才流动。2、对重要的生产岗位进行动态管理，更有利于安全生产。人事劳动部孙浩源2007年12月31日4建立绩效考核管理办法。考核机制不健全，不利于工作效率和积极性的提高。建立健全绩效考核管理办法，提高员工的工作积极性、主动性。人事劳动部孙浩源2007年12月31日双辽发电公司以“精细化管理”促降本增效(1)时间：2008-11-1210:44:57来源：新华网[查看评论][我要投稿]关键词语：发电精细化管理本文摘要：国电双辽发电有限公司开展“执行年暨精细化管理”活动，强化预算过程控制，压缩可控费用,有力地推进了扭亏增盈工作的开展。企业发展一是靠经营，二是靠管理。面对今年燃料价格迅猛增长，发电竞争日趋激烈的形势，国电双辽发电有限公司外抓营销，内强管理，通过开展“执行年暨精细化管理”活动，提高了企业运营效率，有力地推进了扭亏增盈工作的开展。精耕细作，流程管理促执行管理流程能够清晰表现管理工作节点顺序以及各单位、各部室之间的协作关系，实施流程管理是双辽公司加强员工执行力建设的重要手段之一。2008年初，该公司着手对各部门人员的职能和岗位职责进行细化划分，经过历时两个月的反复研讨，重新修订工作标准400余项，最终明确了各级人员的岗位职责，并从源头上保证了流程编制的全面性和可实施性。他们在流程绘制工作中贯穿“以人为本”的思想，融入了闭环管理的理念，遵循PDCA科学的管理方法，使流程各环节一目了然，各部室职能联系直观、清晰。对每项流程配以文字说明，明确流程节点的工期和负责人，力求做到各节点有章可循、有据可查、有人负责、有人监督，确保流程实施后实现公司的规范化运营、透明式管理，从而提高了公司管理效率和组织执行力。例如合同会签、会议承办、员工休假、差旅费报销、住房公积金领取、低值易耗品领用等与员工工作和生活密切相关的项目，由于为普通员工提供了便利，从而得到了全员的大力支持和广泛参与。双辽发电公司在完成140个流程的审核、定稿后，目前将工作重点放在了管理流程的全面推行和实施上，并在实施过程中注重流程的监控和调整，继续寻找管理工作的薄弱环节和重复性环节，不断对流程进行完善和再造，真正实现管理上从人员管理到制度管理再到流程管理，最终达到企业员工的自我约束、自我管理，形成企业最强有力的核心竞争力。精打细算，内部挖潜降成本强化预算过程控制，压缩可控费用。双辽公司将“大力降低固定成本，进一步压降可控费用”作为重点工作，在年初制定的《2008年度资产经营预算》的基础上，对固定费用和资本性支出全部压降10％。其中，固定费用压降1224万元，资本性支出压降1714万元。双辽发电公司以“精细化管理”促降本增效(2)时间：2008-11-1210:44:57来源：新华网[查看评论][我要投稿]关键词语：发电精细化管理本文摘要：国电双辽发电有限公司开展“执行年暨精细化管理”活动，强化预算过程控制，压缩可控费用,有力地推进了扭亏增盈工作的开展。坚持统筹安排、按需使用、严格控制的原则，严格按照费用管理流程逐级审批、分级负责，各预算责任部门按照公司调整后的预算指标，根据费用发生情况重新安排分管费用的使用计划，制定各项费用控制的细化措施。物资采购做到“货比三家”、比质比价，合理选择运输方式，降低进料价格；严格计量验收，积极推广修旧利废节约代用；积极开展修旧利废，节约挖潜活动，提高检修人员的节约意识，建立节约型检修管理模式；检修人员树立不以物小、事小而为之，时刻要过紧日子的工作作风，检修中不浪费一根焊条，一块破布，最大限度地降低检修成本；能够随身携带或委托他人携带的票据、书籍等印刷品，尽量不去办理专递或邮寄，节约邮电费；没有特殊要求的印刷或打印材料一律双面印刷或打印，避免纸张浪费，充分利用网络或办公自动化系统办公，减少文件、书面材料等的打印，节约纸张，降低打印机耗材。细化燃料管理，努力降低燃料成本。受全国煤炭市场影响，企业发电成本骤增，双辽公司积极采取应对措施，加强燃料的过程和细节管理，确保完成年度标煤单价指标，努力降低燃料成本。一是优化来煤结构，努力降低入厂煤采购成本。提高主供货渠道的到货比例，控制部分高价煤入厂比例，拓展供煤渠道。做好每月标煤单价的测算和分析，及时调整进煤比例。提前利用备用煤场进行冬储煤，防范受冬季供煤紧张影响原煤涨价，保证全年度的标煤单价的稳定。二是细化入厂煤验收管理，从质、量两关口控制标煤单价。按照国家标准进行采制化过程管理，做到车车采样、批批化验、批批抽查，完成检质率100％、抽查率102％以上。建立分矿煤质、煤量统计表台帐，做到日统计分析、周校核对比、月总结调整。三是加强厂内储存管理，控制入厂入炉煤热值差。建立详细的来煤堆放图，定期测定煤堆温度；每天掌握各矿来煤在煤场的堆放情况及取煤情况并做好记录，做到分层堆放、分层碾压，及时进行翻烧置换。根据褐煤储存损失试验报告和损失规律，制定合理的季节性储煤方案，用以指导煤场堆放和翻烧。四是加强合同和结算管理，据理力争维护企业利益。采用热值计价的结算方式，为严格执行亏吨、亏卡索赔提供可靠依据。严格执行扣款和索赔条款，维护合同的法律效力和企业直接利益。精雕细刻，安全稳定控指标双辽发电公司坚持“安全就是最大效益”的方针，全面提高设备的安全性、可靠性和经济性。向安全要效益。进一步加强了设备检修质量控制，在3、4号机组B级检修中推行检修程序卡，降低检修风险，提高检修质量，共完成检修项目848项，消除设备缺陷1049项，切实消除了影响安全生产的设备缺陷和隐患，有效地提高了设备健康水平和机组的经济性能，为机组的安全稳定运行打下了坚实的基础。各检修分场重视抓好设备定期巡检及消缺治理工作，严格执行设备缺陷管理制度，及时发现、消除设备缺陷，提高了机组设备健康水平，有效地降低了非计划停运发生次数，全年四台机组非计划停运总次数仅为1次。向指标要效益。组织开展对标管理，加强设备系统优化运行方式日常监督，开展机组启停过程辅助设备节电技术攻关、实施锅炉给水加氧处理等措施有效地减少了排污损失和汽水损失。强化运行人员指标调控意识，组织开展发电量值间竞赛、机组厂用电率及辅机耗电率值间竞赛等，细化考核内容，加