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培训课程提高分析解决问题的技能分析解决问题的三个要求•清晰的思路、正确的心态•遵循正确的程序•掌握分析解决问题的基本方法*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题＝目标与现状的差距问题类型之一•已经形成的问题：发生型－问题所在，通常很明确－是“看得见的问题”－又分为“逸脱”与“未达”两种－例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成•追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题问题类型之二•谋求进步的问题：探索型、改进型－凭意识性及主观性创造出的差距－探究范围，除了原因之外，还包括目标－包括“改善”问题及“强化”问题－例：如何提高A产品的质量；能否加强现有的组织体系•问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处问题类型之三•预先设想的问题－设定型－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题－例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”•问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因导向的问题原因对策目标现状问题希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果..则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件目标导向的问题YWY公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）。公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司决定成立一个跨部门的5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。案例1：YWY货运公司案例2：公司内部服务的改善为了建立公司的服务文化，公司自2001年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在2002年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深入推展公司服务文化建设。案例3：建立新中培训学院新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2003年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。分析解决‘问题’之前•现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？•问题的紧急性（危机）及重要性（机会）？•是否已经具备所需的资源？•在你的影响范围内？意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划•1•2•3•4•5•6分析解决问题的模式解决问题的动机•1步骤1.意识到问题的存在注意点•上个季度销售额下降了20％•生产成本超过预算30％•供应商连续2个月延迟交货•老板整个早上板着面孔、一句话不说•我已经三个晚上睡不好•收集资料－问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异分析解决问题模式（1）缺乏问题意识的征兆•“我们的公司没有问题”－缺乏危机感•“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”－对目标或现状了解不清•“反正大家都是这样。。，何必为这事伤脑筋？”问题意识－装置警铃•‘慢火煮青蛙’的启示要点：收集资料、收集资料、收集资料！问题意识的培养•迫切感•目标意识－使命感•资讯感受与处理能力（整合能力）•对不调和状态的认知能力•扩大视野•主动探求发掘问题•学习与掌握解决问题的方法•拉长‘天线’－走动管理－‘内部串门’－走（电）访客户•自我检查（看镜子）－内部调查•设立问题警报系统•出席讲座会、展览会、交流会提高问题意识的具体方法有关问题的‘情报’收集•事实？看法？想法？感觉？谣言？•真相、真正的真相、推定出来的真相•事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）•直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？发掘问题－描绘出问题的全图•见林不见树•见树不见林•见树又见林收集资料的定量型工具•BarChart•Checksheet•Histogram•LineGraph•PieChart•ParetoChartBarChart•将数据系统整理后方便比较与观察Checksheet•有目的有次序的收集整理数据的一种方法月份分行123456北京上海南京总数Histogram帮助分析数据分布的情况次数处理客户投诉的反应时间（天）123456LineGraph•描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势）01020304050607080901001stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEastWestNorthPieChart1stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtr展示所收集的数据间的分配与比例ParetoChart柏拉图18752次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子收集资料的定性型工具1.设想卡法：用于记录思考内容的方法2.笔记收集法：设想卡用来记录的信息•突然涌现的想法•由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点•从闲谈中得到的信息•从脑力激荡法等会议中得到的灵感•有关行动计划的基本设想•用于分析问题的各种课题•从“大脑的闪念”中产生的设想•发现数据存在的场所•意想不到的偶然事件•各种类的数据•警句笔记记录的内容•解决问题所需的设想•与问题有关的设想•与问题没有直接关系，但可能有关的设想•有意义的事实和资料•新的类推•对新的质询作出新的答案等等其他常用的工具•面谈(Interview)•调查表(Survey)•控制图(ControlCharts)•抽样(Sampling)收集资料的检核表•问题是什么？•要解决问题需要什么样的资料？•资料是否可以获得？•若有，是谁拥有资料？•要如何才能得到资料？•是否要自己去收集资料？•若是，会用什么方法？•为什么用这方法？•由谁去进行？•时间及金钱上是否有制约？•所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？•会如何去分析所获得的资料？•会用此资料做什么？•何时会应用此资料？•会如何把此资料呈交给有关决策者？收集问题的情报•2步骤2.确定与定义问题找出问题点•分析资料－写、画、想•假设、求证•征兆、原因•确定问题的技巧了解问题之后鱼骨（因果）图分析解决问题模式（2）确定问题：4W与1HTheproblemis问题是…Theproblemisnot问题不是…What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?Why？法•通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面•可以用这个方法帮助我们寻找问题的‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题如何才能减少工伤事件•为什么我们要减少工伤事件？•为使我们的员工不会受到伤害•如何才能使员工不受伤害？•为什么要使员工免受伤害？•为使他们能够顺利完成工作•如何才能使员工顺利完成工作如何才能减少工伤事件（续）•为什么要使员工顺利完成工作？•为使公司能够赚钱•如何才能使公司赚钱？•为什么要使公司赚钱？•为国家经济作出贡献•如何才能为国家作出贡献•。。。。。力场分析法•由KurtLewin首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断•所谓‘力场’就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态力场分析法进行步骤1.了解现状与确定应有（或期望）的状况2.找出促成目前平衡状态的各种正负力量（可通过脑力激荡法得到后再加以分类）3.对各力进行评估－改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度）4.决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案案例4：引进TQM的力场分析平衡状态（＋）作用力（－）作用力独断式管理缺乏工作保证没有所需技能各自为政的部门怀疑的心态强调产量的奖赏被兼并的危机盈利的减少不满的客户偏高的员工流失率认识TQM的好处‘落后’的公司形象因果分析图法•着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。•程序：1.选择作为问题的‘结果’2.列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）3.整理分析因果关系4.突出主要原因Product产品Promotion促销客户满意度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意的解决案例5：YWY公司问题解决小组鱼骨分析结果“问题”与“问题点”•问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。•例子：问题是元件假焊，问题点是什么？要点可以采用的工具可以利用如柏拉图或集体一致决定等方法找出造成目前问题最重要的问题点柏拉图05101520253035123确定最关键的问题点原因1：客户投诉没有得到圆满的解决原因2:客户问题没有尽快得到解决原因3:客户对产品的质量不满05101520253035123柏拉图分析结果要点可用的工具重新分析造成问题的各个主要原因不妨连续的问“为什么”?Whys1.WHY?为什么2.WHY?为什么3.WHY?为什么4.WHY?为什么5.WHY/为什么找出最关键的问题点原因1原因2原因3没有圆满解决客户问题Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...没有尽快解决客户问题Because...Because...Because...Because...Because...客户对产品质量不满追根究底找出问题的原因为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援为什么？因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣为什么？因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力为什么？因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系案例6：客户投诉没有得到圆满的解决为什么？因为客户服务工程师不能处理技术问题为什么？因为从技术支援人员处得到资讯需时太长为什么？因为技术支援人员并不重视客户服务为什么？因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑为什么？因为管理层并不知道这是一个管理重点案例7:客户问题没有尽快得到解决为什么？因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉为什么？因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通为什么？因为缺乏完善的市场反馈系统为什么？因为管理层不知道这会造成问题为什么？因为产品的设计与生产有问题案例8:客户对产品的质量不满确定问题点•找寻可能‘原因’可以采用的方法：－力场分析法－脑力激荡法－鱼骨图法•确定问题点可以采用的工具－调查表－焦点访谈参与率不理想提