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1中外企业海外并购反差巨大发布时间：2007-8-10“我以为2亿美元就能拿下。”因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生，前一段时间坦率地谈起TCL国际并购路上的教训：并购汤姆逊的时候资本市场一片看好，TCL未过多考虑并购后的风险，甚至收购时没做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。其实何止是李东生，中国企业在国际并购前所表现的激情，并购之后的迷茫已成为一种中国符号，与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。跨国并购战略的巨大反差首先，中国企业国际化并购的目标多为国外公司面临亏损的“瘦狗”（dog）业务。以TCL的国际化为例，2002年TCL收购的德国电视机制造商施耐德（Schneider）电子公司当时已宣布破产；2003年TCL并购的阿尔卡特（Alcatel）手机部门，2001至2003年净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元；2004年与TCL合并彩电及DVD业务的法国汤姆逊（Thomson）公司，2003年在彩电业务中亏损1亿欧元。而联想2004年收购IBMPC业务时，此项业务已连续3年半处于亏损状态，亏损总额接近10亿美元。但是，法国联合利华（Uniliver）1999年租赁的“美加净”和“中华牙膏”是当时最具品牌知名度和影响力的牙膏品牌：“美加净”当时年销售量6000万支，“中华牙膏”出口量全国第一。法国达能（Danone）2000年收购的“乐百氏”和“正广和”，也分别是当时中国连续三年销售量和市场覆盖率占全国第一的桶装水品牌，和华东地区桶装水的领先者。相比而言，跨国公司在中国并购的目标通常是国内的领先企业。其次，在执行国际化收购活动时，中国企业呈现出对收购后的经营风险缺乏考虑的特征，而往往偏重于乐观地强调收购可能对其国际化进程带来的好处。2例如，TCL在欧美市场的一系列国际化并购行动，主要是为了扩大自身的产能和利用当地企业的渠道等优势，但对收购后如何经营缺乏具体的战略计划。具体表现在产品、文化、人员以及消费者的整合方面处理不当，导致亏损加剧。而跨国公司在中国市场的扩张活动则呈现出更为谨慎和系统性的特征，包括在收购后的品牌运作等方面都有战略性的规划和掌控。例如，联合利华收购“美加净”后，为了达到消除竞争对手的目的将此品牌雪藏，收购后联合利华对“美加净”不闻不问，甚至降低价格使其论为低档品牌，使大量“美加净”的消费者转变为联合利华自有品牌“洁诺（Signal）”的用户。而与此同时，联合利华在收购“中华牙膏”以后，自2001年起在其原有的品牌基础上大力增加投入，使得2003年中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到15％左右。国际化并购中的“机会主义者”从以上分析可以看出，中国企业在国际化收购的过程中所处的状态，也就是风险偏好程度，以及公司治理的角度均与跨国公司呈现显著不同，而这恰恰是中国企业跨国并购战略与跨国公司收购中国公司策略巨大差异的由来。企业家的风险规避程度，决定企业是否偏好于抓住跨国并购的机会，以及是否对并购对象的状态慎重考虑。企业家风险规避程度越高，则在机会面前更为谨慎，并更倾向于仔细考察被收购业务的状态，从而选择经营良好的业务；企业家风险规避程度低，则更可能倾向于迅速抓住机会，更可能收购那些处于下降状态的业务。公司治理结构，决定企业的国际化收购策略决策是否能够被通过，是否事先确定收购后系统的运营规划。公司治理结构越完善，则更可能在通过收购计划时企业已进行了充分的禁止调查（duediligence），并且已对收购实施后的策略制定了完善的实施计划。综上，依照不同的企业家风险规避程度和公司治理结构，进行过计划收购的企业有四种类型，分别是：创业者（entrepreneur）、精打细算者（calculator）、机会主义者（opportunist）和保守自满者（satisficer）。中国企业管理者的国际化意愿和“家族式管理”的公司治理结构，使中国企业在国3际化收购中呈现“机会主义者”的特征。从内部因素来看，优秀的中国企业其管理者都怀有国际化的强烈意愿，欲在国际市场延续在中国市场上成功。当然中国企业家风险偏好的特点，在众多优秀企业的成长过程中发挥了重要的作用。例如，联想、TCL、海尔等企业的崛起都离不开其创始人不畏风险的创业家精神。从外部因素看，一些国外的公司欲出售的业务，为中国企业实现其国际化的强烈意愿提供了“机会”。但是这些欲出售的业务通常是“瘦狗”业务，继续经营的风险较大。同时，由于“家族式管理”的公司治理方式，中国企业管理者的并购决策比较容易被公司内部通过并实施。但是，在快速做出决策的同时，对于并购目标的尽职调查以及并购后如何整合双方资源等方面，可能存在不足和缺乏系统的策略规划。相较而言，跨国公司在中国的并购过程中呈现“精打细算”特征，一般从成立合资公司进行制造或销售开始，逐渐熟悉市场后才开始采取并购，这是稳健扩张的过程；另外，由于跨国公司的公司治理结构完善，因此其并购决策在通过和实施之前，通常会对并购目标企业进行谨慎的尽职调查，也对并购后的经营策略制定明确的规划。