7、项目成本管理

第一部分项目管理知识体系——项目成本管理一、项目成本概述：1、项目成本管理的过程：①规划成本管理；②估算成本；③制定预算；④控制成本；2、项目成本管理的核心概念：①项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应该考虑项目对决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。②成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。3、项目成本管理裁剪时考虑因素：①知识管理；②估算和预算；③挣值管理；④敏捷方法的使用；⑤治理；二、规划成本管理：1、规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。2、应在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。三、规划成本管理---输入：1、项目章程；项目章程规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本。2、项目管理计划：①进度管理计划；②风险管理计划；3、影响规划成本管理过程的事业环境因素：①能够影响成本管理的组织文化和组织结构；②市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果；③货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本；④发布的商业信息。⑤项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案；⑥不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响。4、影响规划成本管理过程的组织过程资产因素：①财务控制程序；②历史信息和经验教训知识库；③财务数据库；④现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。四、规划成本管理---工具与技术：1、专家判断主题：①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息；③成本估算和预算；④挣值管理；2、数据分析；3、会议；五、规划成本管理---输出：1、成本管理计划；①计量单位；②精确度；③准确度；④组织程序链接；⑤控制临界值；⑥绩效测量规则；⑦报告格式；⑧其他细节：A、对战略筹资方案的说明；B、处理汇率波动的程序；C、记录项目成本的程序；六、估算成本：1、估算成本是对完成项目所需资源成本进行近似估算的过程。主要作用是，确定项目所需的资金。根据需要在整个项目期间开展。2、成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定十点，根据已知信息所处的成本预测。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。七、估算成本---输入：1、项目管理计划①成本管理计划。描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。②质量管理计划。描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。③范围基准。包括项目范围说明书、WBS和WBS词典。2、项目文件：①经验教训登记册；②项目进度计划。③资源需求。④风险登记册。3、影响估算成本过程的事业环境因素：①市场条件；②发布的商业信息；③汇率和通货膨胀率；4、影响估算成本过程的组织过程资产因素：①成本估算政策；②成本估算模板；③历史信息和经验教训知识库。八、估算成本---工具与技术：1、专家判断主题：①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息；③成本估算方法；2、类比估算。成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。3、参数估算。是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。4、自下而上估算：自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。5、三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。①最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。②最乐观成本（cO）。基于活动的最好情况所得到的成本。③最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况所得到的成本。6、使用公式来计算预期成本（cE）：①三角分布。cE=（cO+cM+cP）/3；②贝塔分布。cE=（cO+4cM+cP）/6；7、数据分析：①备选方案分析；②储备分析；③质量成本。8、项目管理信息系统（PMIS）。9、决策。九、估算成本---输出：1、成本估算：成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源。2、估算依据：①关于估算依据的文件；②关于全部假设条件的文件；③关于各种已知制约因素的文件；④有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；⑤对估算区间的说明；⑥对最终估算的置信水平说明。3、项目文件更新：①假设日志；②经验教训登记册；③风险登记册；十、制定预算：1、制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。2、项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。十一、制定预算---输入：1、项目管理计划：①成本管理计划；②资源管理计划；③范围基准。2、项目文件：①估算依据；②成本估算；③项目进度计划；④风险登记册；3、商业文件：①商业论证；②效益管理计划；4、协议；5、影响估算成本过程的事业因素包括汇率。6、影响制定预算过程的组织过程资产因素：①现有的正式和非正式的成本预算有关的政策、程序和指南。②历史信息和经验教训知识库。③成本预算工具；④报告方法。十二、制定预算---工具与技术：1、专家判断：①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息。③财务原则；④资金需求和来源。2、成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次，最终得出整个项目的总成本。3、数据分析。项目管理储备的储备分析。4、历史信息审核。历史信息可包括各种项目特征，用于建立数学模型预测项目总体成本。5、资金限制平衡。6、融资。是指为项目获取资金。十三、制定预算---输出：1、成本基准。成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。2、项目资金需求。根据成本基准，确定资金需求和阶段性资金需求。3、项目文件更新：①成本估算；②项目进度计划；③风险登记册；十四、控制成本1、控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。需要在整个项目期间开展。2、项目成本控制包括：①对造成成本基准变更的因素施加影响;②确保所有变更请求都得到及时处理;③当变更实际发生时，管理这些变更;④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额;⑥监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差;⑦对照资金支出，监督工作绩效;⑧防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;⑨向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本;⑩设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。十五、控制成本---输入：1、项目管理计划：①成本管理计划；②成本基准；③绩效测量基准；2、项目文件：经验教训登记册；3、项目资金需求；预计支出及预计债务。4、工作绩效报告；项目状态的数据。5、影响控制成本过程的组织过程资产因素：①现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南;②成本控制工具；③可用的监督和报告方法。十六、控制成本---工具与技术1、专家判断主题：①偏差分析；②挣值分析；③预测；④财务分析；2、数据分析：①挣值分析；将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：A、计划价值。计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构(WBS)组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)，项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。B、挣值。挣值(EV)是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比，应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。C、实际成本。实际成本(AC)是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。②偏差分析。在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV–AC)、进度偏差(SV=EV–PV)和完工偏差(VAC=BAC–EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围(常用百分比表示)将逐步缩小。偏差分析包括:A、进度偏差。进度偏差(SV)是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。EVA进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现(即成为挣值)，所以EVA进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法(CPM)和风险管理一起使用。公式：SV=EV–PV。B、成本偏差。成本偏差(CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的CV一般都是不可挽回的。公式：CV=EV–AC。C、进度绩效指数。进度绩效指数(SPI)是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数(CPI)一起使用，以预测项目的最终完工估算。当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求;当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。D、成本绩效指数。成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVA指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支;当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余。CPI等于EV与AC的比值。公式：CPI=EV/AC。③趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如BAC与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较