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1内部资料请勿外传集团公司石油工程专业化整合重组总体方案企业改革管理部（二○一二年四月九日〃征求意见稿）根据2011年11月23日集团公司党组会议审议“关于集团公司石油工程专业化发展思路与措施建议的汇报”对下一步工作部署的要求，企业改革管理部会同总部有关部门，研究提出了石油工程专业化整合重组框架方案（简称框架方案）。在方案研究过程中，志刚、耀峰、春光同志先后6次主持研究石油工程专业化整合重组有关重大问题。2012年1月4日，志刚、耀峰同志召集油田企业、在京有关单位和总部机关部门负责人对框架方案进行座谈并修改形成了框架方案征求意见稿。2月26日集团公司成立石油工程专业化整合重组工作筹备组后，耀峰同志于2月29日召集第一次筹备组工作会议，成立了筹备组工作小组，研究并形成了石油工程专业化整合重组总体方案要点，3月19日，志刚、耀峰同志组织工作组对方案进行研讨，3月22日向改革领导小组办公室汇报，根据耀峰、春光同志指示精神，企业改革管理部组织修改完善了方案内容，形成“石2油工程专业化整合重组总体方案”征求意见稿，3月26日，征求总部21个机关职能部门或事业部书面意见，4月5日，成玉同志听取企业改革管理部有关总体方案的汇报，与筹备组、改革领导小组办公室主要领导和部分成员研究整合重组有关重大问题。经进一步修改形成了总体方案征求意见稿，汇报如下。一、国内外油服公司管理体制国内外综合性石油工程技术服务公司主要分为两类。一类是具有国际一流水平的技术服务商，如：斯伦贝谢（附图1）、哈里伯顿（附图2）、贝克休斯等，体制上实行矩阵式管理模式：纵向上按产业类别设立事业部，对不同专业系列实行人、财、物垂直一体化管理，控制核心技术与装备，提供高端技术一体化服务，其主要职能是专业技术推广、技术支持和质量保障、售后服务等业务，是利润管理中心；横向上设立地区公司，是经营实体（利润中心），主要职能是市场开拓、客户服务管理、协调公司为客户提供一体化市场服务，为公司内部提供共同性事务服务，统一开展对外公共关系；公司总部设臵综合职能部门、研发中心和采办中心，主要负责投资、财务、人力资源、政策、QHSE等战略决策管理，以及研发、采办等。此类公司掌握一流石油工程核心技术，拥有“高、精、尖”工程技术人才，主要提供高端技术服务，处于石油工程产业链高端，基本没有工程施工承包队伍，盈利能力强。另一类是工程承包商，如：美国内伯斯（附图3）、中国石油钻井系统等，管理体制采用直线职能式组织构架，公司总3部设臵职能部门，行使管理、协调与服务职能，下属单位从事生产经营。这类公司特点是核心技术比较少，自身研发能力较弱，高端技术服务能力不强，作业队伍多，处于石油工程技术服务的中低端，业务范围主要立足本土，国际业务较少，利润率较低。整体上看，集团公司石油工程系统属于工程承包商，处于业务链的中低端，经营利润低；同时，在局部领域形成了一定的特色优势技术，如水平井、欠平衡钻井、垂直钻井、旋转导向钻井、膨胀管作业技术等，具备向技术服务商方向发展的基本条件，但业务分散在不同油田企业，集中优势不明显。总体上集团公司石油工程系统与国际一流油服公司相比有较大差距，有两个方面的主要原因：一方面受到重组上市初期非优质资产留在存续企业的严重影响，也受到企业办社会、改制等历史遗留问题的拖累。另一方面，制约石油工程业务发展的体制机制性障碍比较突出：一是管理分散，在计划投资、人力资源管理、装备研发与技术系列等方面，不能充分发挥总部统筹配臵资源的能力；二是现有体制机制不适应不同市场管控和不同业务运行规律的基本要求，导致效率和效益低、发展后劲不足，竞争能力较弱。针对中国石化石油工程系统存在的突出问题和现实差距，有必要借鉴国际一流油服公司“专业化、市场化、国际化、综合一体化”的发展规律、成功经验和管理模式，结合企业自身发展特点，按照市场分级管控、业务“分灶吃饭”、资源统筹4共享等原则，加快推进运营模式从管理型向经营型转变，从根本上解决影响石油工程业务发展的体制机制性障碍，实现石油工程业务的快速发展。二、基本思路、目标和原则（一）基本思路与目标。基本思路：认真贯彻2011年集团公司领导干部座谈会和2011年工作会议精神，解放思想，转变观念，落实“市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理”的发展模式，立足战略引领、谋取差异化发展优势，优化产业布局、推动管理转型、理顺运营关系，将石油工程业务从油田企业整体剥离，与总部石油工程管理部、研究院（所）、国际石油工程公司实施专业化整合重组，组建石油工程有限公司，按照公司规范治理结构要求，参照国际一流油服公司组织构架，构建全新的管理架构和运营管理方式，加快推进上市发展，逐步建立自主经营、科学发展、管理规范、运行顺畅的管理体制机制，打造世界一流的石油工程技术服务公司。发展目标：持续提高核心竞争力和市场影响力，管控水平、技术研发、国际化程度、经营规模、盈利能力等综合一体化能力取得明显进步，力争“十二五”后期成功上市，2020年综合实力跻身国际一流石油工程技术服务公司。（二）基本原则。1．业务独立运作、专业化发展。油公司、石油工程业务、矿区业务三分开，按照现代企业制度建立法人治理结构，将石5油工程业务做强做优。2．坚持市场化、国际化运营体系建设，搞活全部资产。3．职能机构精简高效。明确组织定位、精简管理机构、减少管理层级、清晰管理界面。4．整体设计，分步实施，先易后难。既要瞄准国际一流公司管理模式，也要从实际出发，实事求是，稳定、稳妥、稳步推进改革工作，人员、队伍原则上不进行跨区域重组。5．以人为本，兼顾各方利益，妥善解决员工关注的问题。原则上人随资产走，资产随业务走，做好涉及人员安排工作，整合重组过程中职工待遇不减、职级不降。三、组建中石化石油工程有限公司（一）纳入范围。总部石油工程管理部（不含矿区业务管理职能和人员）、国际石油工程公司、新星石油公司、上海海洋石油局，石油工程院、物探院，以及油田企业所属石油工程业务成建制二级单位（具体业务和单位，针对企业情况分别确定）。（二）组建方式。集团公司独资注册设立中石化石油工程有限公司，先以现金注册设立，注册资金40亿元（满足最低需求），然后将非上市石油工程资产、债权、债务以划拨方式纳入新公司，股份公司石油工程有关资产通过资本运作纳入新公司。公司名称暂为“中石化石油工程有限公司”，简称“石油工程公司”，工商注册时再研究确定具体名称，注册地北京市。6（三）发展定位。重组后的石油工程公司是集团公司按照《公司法》注册设立、具有规范法人治理结构的法人实体和全资子公司，是集团公司授权经营、自负盈亏、专业从事石油工程施工和技术服务的专业化经营实体，是中石化油气勘探开发工程技术支持中心，是中石化面向国内外石油工程市场竞争的综合一体化工程承包商和技术服务商，努力成为集团公司控股并依托资本市场发展的股份制公司和为油气勘探开发生产提供综合解决方案的世界一流石油工程技术服务公司。（四）经营范围。油气田工程、研发与技术服务、管道设计施工、工程设计与建设、建筑设计施工、油气及其它矿产资源开发、油气及相关装备、仪器、工具制造与贸易、信息化及相关产品开发与经营，以及非法律法规限制的其它经营性业务（公司注册时再具体确定）。（五）主要职能。负责统筹集团公司石油工程系统资源配臵和管理，研究公司发展战略，提出中长期发展规划和年度计划建议，配合集团公司开展限上项目可行性研究和论证工作；负责授权投资、资金管理、预算和税收筹划等财务工作，承担资产保值增值责任；负责企业管理、制度建设，不断推进内部体制机制调整，建立考核机制和业绩评价体系；在总部授权下自主进行人力资源管理，建立有效激励约束机制；负责公司生产运营管理，完善以7市场为导向的运营体系建设，建立以信息化为主要手段的共享运营平台；负责技术进步、装备与工具研发及支撑体系建设，推进核心技术研发和新技术推广应用；负责装备管理；负责在集团公司统一构架下管理运作法律事务、物资采购、QHSE、信息化建设等共同性事务；负责企业风险管理和党群事务。（六）管理构架（附图5）。按照管理构架“一步到位”、人员编制逐步到位的基本要求设臵运营管理体系。1．管理层(经营层)。公司按照规范法人治理结构要求设臵董事会、监事会及经营班子。2．公司本部职能部门和附属机构。按精干高效、满足需要原则，与总部不对等设臵公司机关职能部门，暂设11个职能部门和2个附属机构，即：综合管理部、规划计划部、财务资产部、企管法律部、人力资源部、QHSE管理部、运营管理部、技术发展部（石油工程研发中心）、装备管理部、风险管理部和党群工作部，以及采办中心、信息中心。强化公司战略管控、运营协调和综合服务功能，构建决策管理和综合服务体系。人员以石油工程管理部、总部机关、在京单位为主，适当选调企业人员组成，人员规模待具体实施时纳入三定方案。3．运营主体。参照国际一流油服公司的基本做法，按照高、低端业务“分8灶吃饭”的思路，纵向上构建专业运营事业部、专业公司，将高端技术、专业性强的业务按技术系列运营管理，着力打造技术服务商；按照老区工程承包业务授权管理，整合各油田企业所属钻完井、测录井、井下特种作业及其他石油工程施工单位，组建若干以工程承包和区域综合协调服务为主要业务的地区公司。形成纵向上按技术系列运营、横向上按区域面向市场经营的矩阵式管理构架。（1）专业运营事业部。设4个负责专业运营的事业部，即：钻井工程事业部、测录井事业部、特种作业事业部、海洋石油工程事业部。事业部功能整体设计、逐步到位。海洋石油工程事业部挂靠上海海洋石油局，钻井、测录井、特种作业事业部设北京市。人员主要依托石油工程管理部、在京单位，先搭建事业部架子，然后根据业务开展情况，通过公开招聘选拔逐步到位。事业部作为利润管理中心，按专业发展和市场要求，统筹装备投入、队伍、人才、市场等资源配臵；按照不同市场条件、技术高低端发展要求，实施不同运作管理模式；逐步按技术系列做强做实。对于较成熟的石油工程高端技术，如水平井、欠平衡钻井、垂直钻井、旋转导向钻井、膨胀管作业等技术，以及具备发展潜力的高端技术，实行投入、装备配臵、研发、人才培养、市场开发的集中统筹，实施垂直一体化管理，培育专业技术优势、形成技术系列，向一流技术服务商方向发展。9对于集团公司无工程队伍的西北、东北及工程队伍不足的西南、华北等新区市场，设臵新区项目部（地区公司）。新区项目部作为公司本部派出机构，主要负责统筹地区市场开拓、统筹经营政策、统筹队伍协调和共同性事务管理。人员由公司派出与企业抽调相结合，根据业务规模及管理幅度确定人员规模。对于为股份公司油田分公司提供长期石油工程服务的传统市场，各石油局工程施工已形成比较成熟的运营经验、管理流程和技术服务系列，组建地区石油工程公司，重点保障所在油气分公司勘探开发与生产，定位为工程承包商，由石油工程公司本部授权经营。（2）专业化石油工程公司。将具有市场化程度高、业务链紧密、与其他石油工程业务之间关联度低、适合专业化发展并已形成规模的业务，组建专业化石油工程公司，先期将比较成熟的物探、油气田建设、石油机械制造等3大专业，设臵专业化公司。4．研发体系。公司本部技术发展部挂“石油工程研发中心”牌子，统筹科技资源配臵、优化科技队伍结构、组织科技支撑体系建设。石油工程研究院继续定位为集团公司石油工程业务发展的重要参谋部门、石油工程高新技术研究中心、国内外石油工程技术支持中心；物探院继续定位为中国石化油气发展的重要参谋研发机构，物探高新技术和核心技术研究中心、物探专业10软件研发及推广中心、重大物探工程技术支持中心。按照前瞻性技术研发、应用技术研发与集成、工程设计与装备制造的系统性、层次性发展要求，重点打造地球物理勘探、钻完井相关技术、测录井技术、测试技术、油气层改造、油气田化学、泥浆、注剂、石油装备和工具、管道设计、海洋石油工程和工程建设、软硬件开发等核心技术竞争力，提供高端产品和技术服务。逐步形成石油工程院、物探研究院、工程设计院、各专业研究分院、机械制造研发机构、重点实验室等国内外布局合理、总院与分院相结合、若