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企业成本的最优化管理与解决方法中央财经大学财经研究院财务会计网王雍君院长/教授/嘉宾前言•“任何问题都有解决方案，你的任务是准确快速地发现和找到可行有效的解决方案”管控成本:要点1.4项基础工作成本专案小组(跨职能小组)/激励机制/成本导向企业文化(零散个体行为导致的成本)/授权财务部门的角色:资本配置与成本转移表内把脉表外提示2.成本动因终极技术-六大洞察力为”识别+筹划”的基础=最不可外的核心能力3.平衡表成本待摊销成本产能成本机会成本资产的成本观4.利润表成本按性质-来源-功能分类性质分(FC/FC-增值/非增值作业-采购部门供应商认证作业/订单处理作业与频率评估)-旨在’吸收’成本按来源分(上游买/中游造/下游招)-旨在识别动因按功能分(树根-费用观到投资观-组织学习:销售学习曲线/复杂性成本.树干-上游供应链/中游运营/下游订单.枝叶-市场预测8要素行业吸引力6要素吸收成本.现有客户分4类/基于客户分类的营销预算分配从平均分配的费用观转化为投资观)5.整体思路-微观操作6.五大管控策略削减-转化(为投资)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/点石成金-增加产品功能)-转移(至增值作业-与资本配置平行)7.优先性筹划难度-空间矩阵第部分超越会计框架会计数据:模糊成本动因•成本费用按会计科目归集•成本动因只有在活动基础上才能得以最佳识别第部分成本管控难在何处？•责任:谁负责成本管理？•信息:谁了解成本详情？•有效方法是什么？•激励机制？•制造业传统战略风光不再责任会计与成本控制•成本中心•费用中心•收入中心•利润中心•投资中心•划分标准：决策权及业绩考评方式的不同成本中心:要点•产量易被上层管理者观察时设立产量决策通常由公司总部决定•质量须易于为管理层观察•成本中心管理者拥有最优要素投入的具体知识拥有要素组合决策权（劳动力、原材料和其他投入组合自行确定）成本中心考核:常用指标•成本最小：一定产量上成本最小•产量最大：一定预算水平上费用中心:要点•产量观察困难易导致费用预算和机构规模膨胀•包括：人事、会计、专利、公关及研发•拥有要素组合决策权费用中心的业绩考核•总费用最低：给定服务水平下•服务最多：给定费用预算下制造成本与有形资产重要性下降•同质化：依靠一流的产品与巨大的规模来建筑起竞争优势的策略难以奏效。许多制造业同质化严重，在产品技术和性价比上差距通常很小。除非有革命的技术变革——比如太阳能空调。业务外包和虚拟经营的出现意味着：资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产已经不再是带来竞争优势的源泉，反而越来越成为束缚企业的因素关注客户与下游成本•如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能够带来最大利润的客户建立起最牢固的关系。仅仅提供出色的产品不足以赢得客户忠诚，公司还必须推出服务组合，以尽可能降低客户在拥有和使用方面的总费用。为成本所恼:案例•江苏某机械厂为国内某国企机构厂配套供货，老析张创业多年，业务成长很快/年产值5000万，员工300人，平均每月20笔订单，3000种物料，40种产品，1200万元存货，60个客户，应收账款超过1000万/钢材铜等海价快成本压力甚至大。为成本所恼:案例(续)•“最近我们订单接得有点心虚啊，不知道每笔能赚多少，也不知道以前每个订单赚了多少钱，不知道如何向客户准确报价”•“存货占产值比重达25%，企业流动资金周转带来很大问题，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上”成本瓶颈:采购计划与订单不匹配•存货管理表象：-仓库管理很好-台账清楚-货物码放整齐-盘点准确-库存月报(并非周报)•问题-该断货还断货-该积压还积压•实质=采购计划与订单不匹配问题企业常规的成本整理:大思路•流程--速度：采购-销售-回款--焦点在于运营成本--长期成本关乎设备计划/产能管理/投资决策•匹配采购计划与生产计划-销售预算-期末存货•ABC分类管理•最优储藏期管理ABC分类管理•A:金额70%-数量10%•B:金额20%-数量20%•C:金额10%-数量70%•管理重点/单品管理/EOQ与最优库存管理•分类管理/安全储备量与进货点管理•控制总金额第部分动机与激励问题销售部门为何不愿意处理降价库存？•销售部门不愿意处理降价存货，因为CEO允许销售考核指标不考虑存货驱动成本•会计:存货持有成本•真正的存货成本:存货驱动成本管控存货驱动成本:联想方案•严格的内部存货准备金制度—不同于会计上的存货跌价准备金•本质上是风险预估—在业绩考核中提前确认损失以激励尽快处置库存•3个月以上未售出存货削价10%•4个月以上未售出存货削价20-25%•半年未售出存货削价100%(一文不值)第部分标准成本•标准成本长期被视为成本控制的基础和检验实际成本高低的尺度•标准成本制是管理会计方法中发展得最早和最完善的部分基于制造成本的标准成本制•中国一半以上企业直接材料占产品成本的70-80%•在产品设计阶段进行目标成本测算者不到30%•多数企业把成本控制点放在生产制造阶段及相应的制造成本—这是标准成本应用广泛的主要原因标准成本的五个项目•标准生产成本（1）＋•标准管理费用（2）＝•标准单位成本（3）＋•标准贡献毛利（4）＝•标准售价（5）标准成本制的局限性•将成本控制和可控成本局限于制造阶段•成本差异分析的局限性—价格、工资率和生产能力差异视为不可控差异—它们在研发和设计阶段是可控的•即便制造阶段的大量可控成本也得不到有效控制第部分洞察成本动因•成本动因•资金动因•业绩动因•匹配•临界洞察力的五个关键方面成本动因:规模上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达到12%通过选择规模来降低成本成本动因:选择区位•靠近原料产地•能源供应充足•水源有保证•气侯适宜•运输成本相对低•人力资源分布•接近消费市场•社会文化习俗•高校与科研机构分布第部分成本真相与假象•问题不在于成本高低•问题在于非增值活动过多—冰山下•有效的成本控制依赖慧眼！审视70%:生活/工作要简单明了•一部高档手机70%功能是无用的•一款高档轿车70%的速度是多余的•一幢豪华别墅70%的面积是空闲的•一个科研机构70%的设备是摆样子的•一所大学70%的教授都是扯谈的•一大堆社会活动70%是空虚无聊的•一屋子衣服70%是闲置无用的•一箱子股票基金70%是赔本报废的第部分现代成本会计管理系统财务部门(CFO)如何控制利润低进（供应商）存货周转率高出（客户）利润是谈出来的供应链体系合同审批售后服务程序对采购部门的考核采购价格效率流程效率价格标竿和考核指标资金利润率销售合同审批交易价格质量成本价格体系审批销售价格利润模式费用报销控制制度人员数量利润是省出来的激励机制组织架构成本控制税收筹划财务费用预算管理投资策略市场定位现代成本会计管理系统成本预测成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划设计:成本“决定”与“发生”•70%20%5%5%•5%50%15%30%设计材料人力日常管理成本的横向结构合计A----------------------B----------------------C----------------------发现的问题研发设计生产营销分销服务成本管控:超越会计框架•根本无法考虑产品激增和复杂化成本间的关系•为帮助制造和其他职能引进的系统通常归入固定成本，因此不会出现在可变毛利分析中—产品动因归入产能成本：第1类错误成本管控:超越会计框架(续)•产能动因归入产品成本—折旧费按实际产量而非产能摊入产品成本--第2类错误•区分两类关键成本动因：--产能成本动因--产品成本动因第部分人工成本控制•把人本变资本•明智裁员—借助绩效评估系统如何制定合理的裁员方案•从“缩减500万元的工薪开支”入手，如何快速拿出一个相对合理的裁员方案？裁员方案:视点(四类员工)高绩效潜力低历史绩效高ABDC裁员的目的•成本控制•保留和发展那些历史绩效优秀、未来潜力可以持续提升的员工，有计划地放弃那些历史业绩平平、未来绩效发展潜力不明显的员工第部分侧重固定还是变动成本?营业杠杆•利润与销售同步增长吗?•Q(P-b)Q(P-b)-FC何时考虑机器取代人工?•销售前景乐观时营业杠杆大一点还是小一点好?•何时固定成本应增加?•衰退期营业杠杆大一点还是小一点好?•削减固定成本安排在何时为佳?第部分成本控制的最佳时机成本控制的最佳时机价格曲线利润成本曲线空间20111315时间“成本”:会计视角•生产成本-直接材料-材料人工计入产品成本-制造费用•期间费用-管理费用-销售费用计入当期损益-财务费用•税收负担中国当前的税制体系•增值税•消费税货物与劳务税•营业税•关税•企业所得税所得税类•个人所得税•车辆购置•印花税行为税类•契税•资源税•城镇土地使用税•房产税•车船税•城市维护建设税•耕地占用税•土地增值税•烟叶税“成本”:习性分类•固定成本-约束性固定成本-酌量性固定成本•变动成本•混合成本•成本习性分析•与保本决策相结合-保本点FC-保本点(单位)VC-保本点价格•与安全边际率相结合“成本”:管理控制•可控成本•不可控成本•分摊无关成本将减弱成本控制能力•坚守成本非分摊性原则!最大的成本:浪费与闲置•残次品召回返工•质量成本控制•产能利用率低与闲置•精益生产资产:待摊销成本•会计视野外的成本1:存货•需要产能会计框架冰山上与冰山上•大量成本为隐性成本•最大的冰山下:复杂性成本第部分从产品成本到产能成本产能成本假设:•满负荷年产量=1000件•年度折旧费=100000元•单位折旧费=100元/件•其他单位成本=200元/件•单位成本=300元/件•销售价格=400元•产能利用率=50%•实际年产量=500件•年度折旧费=100000元•单位折旧费=200元/件•单位成本=400元•销售价格=400元究竟是产品问题还是产能问题?•以产品为中心的会计成本核算方法掩盖真正的问题所在—产能管理差•校正方法:“产能过剩成本”一次性计入损益管理产能:要点•要点1:确保产能弹性•要点2:确保生产预算的三大匹配-与销售预算匹配-与期末存货预算匹配-与产能匹配生产预算•生产预算=本期销售预算+期末存货预算-其初存货预算•期末存货预算=1/2EOQ+安全储备量•安全储备=下期销售成本的某个%•销售成本按销售预算和销售利润率估算计量产能:设备产能•设备组产能=设备数量*年度工时*(1-停机率)单位产品设备工时定额•表明:最大年产量计量产能:人工产能某工序可用总工时=工人数*年度工时*(1-缺勤率)•表明:最大生产工时第部分用预算管控制造费用制造费用:清单•工资•福利•折旧•修理•办公•水电•检验•取暖•设计•停工•返修•差旅•易耗摊销•劳动保护•仓储•运输固定制造费用的预算控制•固定制造费用预算=生产预算*单位产品工时定额*固定制造费用分配率*计划降低率变动制造费用的预算控制•变动制造费用预算=生产预算*单位产品工时定额*变动制造费用分配率*计划降低率第部分跟踪客户成本“客户利润贡献度”会计系统•把在销售、营销、服务和研发上的投入视为能提高目标细分市场利润水平的投资，而不是将其视为平均分摊所有客户身上的成本•了解各客户细分市场的营业收入、成本和资本投入数据，以做出全面的客户利润贡献度分析•传统会计系统使公司习惯于按产品-地域（而非客户细分市场）审视收入来源从成本分摊观到客户投资观•不能把所有的支出都以成本分摊来处理，而是要从对客户投资的战略角度来看待支出•市场研究、营销和服务的支出，只有当不假思索地平均分摊给所有客户细分市场时才是真正的成本从“费用观”转向“投资观”•成本观：平均数分配•投资观：以回报潜力为基础的营销资源分配第部分以间接费用为管控切入点切入点:间接成本•“企业应充分了解自身业务、成本规模与结构，重点关注成本数额较高的费用项目，有针对性地开展成本降低工作。”什么是间接成本？•总成本=销售-销售