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经典十年采购经验的总结虽然现在社会上的各类有关采购知识的书籍很多，有的企业此类培训机会也很多，可我一直认为那是很理论化，需要有一定采购资质的采购管理人员，才能学之有用的东西，对于刚入行的同行，我觉得最基本的采购知识才是最重要的，可是据我所知，此类书籍和培训少之又少，因此，在此我将多年积累的一些基本采购常识整理出来，不知是否能对大家之后工作有所帮助。Q1.为什么会卖不如会买？、采购支出通常占销货收入的53%，当采购支出(直接原料)降低5%，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%；管销费用必须降低17%；若利润比率想要维持不变(8%)，则销货收入必须增加34%。由此可见，透过采购成本的降低来提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。因此会卖不如会买，绝非言过其实。Q2.优秀的采购人员应具备哪些品德？1)公正与诚实；2)临财不苟得；3)敬业精神；4)虚心与耐心；Q3.优秀的采购人员应具备哪些才能？1)成本意识与价值分析能力；2)预测能力；3)表达能力；4)专业知识；Q4.为什么有些企业或机构采用分段式采购作业？分段作业具有以下优点：1)每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。2)一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。Q5.为什么采购工作必须拟订策略？策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。Q6.哪些物料值得拟订采购策略？对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。例如：1)高附加值的。2)因为外部条件变化，例如：战争、运输困难、汇率重大变动等，导致短缺性的物资。3)自然因素用完后无法再制的物资，例如：银、铅、汞等。Q7.当买方占优势时，应采购何种采购策略？通常会采购压制策略。1)将采购数量分散给几个供应商。2)适当施加压力迫使卖方降低。3)应以采购现货为宜。4)除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。5)要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。6)不必自行设厂制造。7)应加以研究采用替代品的可行性。8)迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。9)请卖方承担物品运送或储存的责任。（视力保护色）Q8.当卖方占优势时，应采取何种采购策略？采取灵活多变策略。1)所需数量需向一家厂商采购。2)不主动与供应商洽谈价格。3)设法与供应商签订长期合约。4)积极寻求新的供应商。5)应保有安全存量。6)买方应设法做到自给自足。7)应积极寻求替代品。8)着手工程研究来获取较低的采购成本。9)自行前往供应商处提货。Q9.当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略？采取平衡策略。其行动方针如下：1)交货正常则应保持现况；若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量。2)买方可寻机会要求卖方降价。3)买方可以兼取现货及合约采购。4)择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。5)应保持相当存货以为缓冲。6)若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。7)引介替代品造成优势。8)由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。9)视其买方是否较卖方谁有优势？而要求卖方FOB还是C&F。Q10.现用现购适用于哪些状况？1)按订货生产的企业。2)供应来源畅旺不断。3)价格看跌的物品。4)易腐蚀的物品。5)财力不足的企业。Q11.预购备用适用于哪些状况？1)生产稳定的企业。2)存量管制的物品。3)耐久性物品且储存空间小者。4)固定购入成本。Q12.什么是投机采购？适用于哪些状况？所谓投机采购即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。通常适用于下列三种状况：1)物品价格的看涨。2)预期来源的短缺。3)财力雄厚的企业。Q13.什么是长期合约采购？有何优缺点？所谓长期合约采购即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。其优点：1)期约交货，来源稳定。2)量值巨大，交易条件较佳。3)法律保障，各蒙其利。其缺点：1)价格协商不易，合约形同虚设。2)合约数量固定，难以配合市场调。3)依赖成性，采购功能降低。Q14.什么是多家供应？有何优缺点？所谓多家供应即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。其优点：1)卖方竞争，使卖方产生危机意识。2)来源分散，不虞中断。3)市场情报较多，有利于掌握趋势。4)较易获取产品专业知识。其缺点：1)分散采购，损失数量折扣。2)买卖双方缺乏依存关系。3)增加交货管理的负担。Q15.多家供应适用于哪些状况？多家供应较适合下列状况：1)主要原料或物品的需用数量庞大。2)卖方无法独力供应。3)规格标准化的物品。Q16.什么是独家供应？适用于哪些状况？所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：1)买卖双方利害与共。2)来源管制或独占市场。3)精密复杂试制品。4)产品生命周期短，及经常需要变更设计。5)产品需具有独特性。Q17.什么是联合采购？有何优缺点？所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点：1)统筹供需，建立产销秩序。2)价格优惠。3)促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：1)采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。2)采购时机与条件未必能配合个别需求。3)造成联合垄断。Q18.联合采购适用于哪些状况？会遭遇哪些问题？联合采购适用于：1)进口管制下发生的紧急采购。2)卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题：1)数量分配不均。2)报价方式混乱。3)付款能力不一。4)提货工作缓慢。Q19.如何寻找供应商？寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。寻找供应商由下列各种途径来进行：1)利用现有的资料。从建立合格厂商的档案或名册中甄选。2)公开招标。3)透过同业介绍。3)新闻专业刊物。4)公会或采购专业顾问公司。4)参加产品展示会。Q20.是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。Q21.评选厂商有哪些客观标准？评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。Q22.为什么合格厂商尚须加以分类、分级？合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。Q23.询价的对象是否愈多愈好？原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。Q24.为什么供应商必须提供成本分析表？由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借重供应商的成本分析(CostAnalysis)，或许可以事半功倍。Q25.成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？成本分析使用的报表通常有两种方式：1)由各报价厂商自行提供。2)由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。Q26.为什么需要进行价格分析？价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益：1)事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2)将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。3)培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照总价来谈判的缺失。Q27.议价应从报价较高或较低的厂商开始？经过报价分析与审查，将3～7个厂商的报价按高低次序排列(比价)，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价，底价就可能浮现出来。若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。Q28.采购人员如何善用上级主管的议价能力？供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。Q29.对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？应以化整为零的议价技巧：1)请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。2)依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。3)另请其它专业厂商(不能提供完整产品者)就单项组件提出报价。4)从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来。5)将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。6)依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。Q30.为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？1)造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。2)造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。Q31.为什么买方不可轻易表露购买意愿？买方应采取欲擒故纵的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取若即若离的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。Q32.对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理？请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。Q33.为什么供应商经常不能如期交货？1)超过产能或制造能力不足。2)转包不善。3)缺乏责任感。4)制造过程或品质不良。5)材料欠缺。6)报价错误或价格太低。Q34.造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任？1)购运时间不足。2)规格临时变更。3)生产计划不正确。4)紧急订购。5)选错订购对象。6)催货不积极。7)未能及时供应材料或模具。8)技术指导不周。9)遇有低价订购。Q35.如何才能确保供应商如期交货？1)制订合理的购运时间。2)销售、生产及采购单位加强联系。3)期中稽催，驻厂查验。4)准备替代来源。5)加重违约罚则。Q36.如何做好验收工作？一、点收数量。二、检验品质：1)确认供应商，物料来自何处，有无错误或混乱。2)