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【最新版】MBA《薪酬管理》（全六讲）《薪酬管理》是人力资源管理中一个非常重要的板块，是人力资源专业的一门核心课程。通过本课程的学习，可使学生理解现代薪酬概念，了解薪酬与战略的关系，掌握基本的薪酬管理原理、奖金管理原理、福利管理原理和薪酬制度设计原理，提高薪酬管理领域案例分析和实践操作的能力。第一章薪酬管理导论第二章薪酬战略第三章基本薪酬管理第四章奖金管理第五章员工福利管理第六章薪酬制度第一章薪酬管理导论第一节什么是薪酬薪酬的概念主要是从交易价格、劳动者、企业、社会、整体报酬五个角度进行解释。从交易价格的角度而言，薪酬是企业和劳动者之间买卖的交易价格；从劳动者的角度而言，薪酬是劳动者出售劳动的所得，是劳动者生活的物质保证；从企业的角度而言，薪酬是一种成本也是一种投资；从社会的角度而言，薪酬是国民收入的主要组成部分；从整体报酬的角度而言，薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。第一章薪酬管理导论第二节薪酬管理体系的基本问题一、薪酬管理的组成部分从最基本的构成来说，薪酬由三个部分组成：基本薪酬（Basesalary）、奖金（Incentive）和福利（Benefits）。一般来说，基本薪酬变动很小，是企业最主要的固定成本之一。而奖金是不确定的，随绩效的变化而变化。福利包括国家法定福利和企业自主福利两个部分。二、薪酬管理的十大问题薪酬是由基本薪酬、奖金和福利三个方面组成。其中基本薪酬管理子系统的基本问题是凭什么支付基本薪酬、基本薪酬的外部竞争力、薪酬结构设计；奖金管理子系统派生出三个基本问题，分别是奖金支付的依据、奖金支付的量和奖金支付的方式；福利管理子系统派生出的两个基本问题是企业的法定福利是否符合国家基本要求、自主福利是否起到了很好的激励作用。这八大问题再加上薪酬管理如何支持企业的战略和薪酬管理体系的制度化构成了薪酬的十大问题。薪酬管理就是要对这十大问题进行界定并找到问题的基本解决方法。第三节薪酬问题的重要性一、薪酬对企业的重要性薪酬对企业的重要性可分为三个方面：第一，薪酬是使员工满意的重要工具；第二，薪酬是吸纳、留住和激励员工，特别是核心员工的工具；第三，薪酬是企业达成目标的工具。薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。企业支付薪酬的目的就在于支持人力资源系统，最终帮助企业获得竞争力。二、薪酬对员工的重要性薪酬对员工的重要性可分为三个方面：一薪酬是员工维持生活的重要手段；二薪酬是员工自身发展的手段；三薪酬是对员工的激励手段，可以更好的发挥员工的潜力，用同样的成本让员工发挥更重要的作用。第四节中国目前的薪酬问题一、我国政府部门与事业单位的二元工资体系问题在我国进入从计划经济向市场经济转轨的历史阶段后，各类组织的薪酬水平都要逐渐地向市场工资看齐。但是我国政府部门及事业单位的工资制度由于长期以来一直实行的是“二元工资体系”，使得这些单位的工资市场化过程带有了更多的“中国特色”。这体现在生活中的很多方面，比如不同单位人员的医疗费用、不同政府部门的工作人员的工资体系都存在很大的差别。两个工资袋现象会带来很多问题，比如内部不公平性等。二、中国企业可能存在的六大薪酬挑战薪酬体系是随着时代的变化而变化的，这主要是由外部原因引起的。因此企业在设计薪酬体系的时候首先要对外部的形势挑战有所认识。这些挑战包括人口结构变化的挑战、消费信贷改变了人们生活的挑战、经济增长速度减慢的挑战、劳动者财富普遍增长的挑战。如果不改变思维，仍然按照老思维设计薪酬体系，一定会失败。另外的挑战还包括对劳动者的保护即劳动者法律意识的增长、全球化的挑战及国有企业对薪酬的限制。三、农民工工资问题农民工对城市经济发展起了很大的作用，但是其工资在很长的一段时间都没有变化，而且始终保持在一种低水平的状态。造成这种状态的原因：一是由于中国人口众多，产生了大量过剩劳动力；二是由于国家的经济结构，使他们在农村不能创造更大的价值，因为农产品价格不高，他们不能产生更大的财富；三是由于我国的农业政策，一般西方国家农民都是享受政府补贴的，而我国相应政策还不完善。这些问题有的是历史遗留问题，不是立刻就能解决的。农民收入偏低产生的影响有二，一是在世界产业布局和产业竞争力格局中我们生产的产品总是处于低端，二是农民的素质和生活水平很难得到提高，这造成国民素质和生活水平也不能得到快速的提高。解决之道是提高农民工的工资，最重要的就是使农民工看到希望，使他们看到政府正在想办法使他们的工资与城市人口的收入更加接近。第二章薪酬战略第一节为什么要联系战略谈薪酬一、薪酬战略的定义可从薪酬战略的本质去理解薪酬战略的定义。薪酬战略的本质包括：1．薪酬体系是权变的；2．薪酬体系支撑企业战略；3．薪酬战略包含发现问题和解决问题。二、为什么联系战略谈薪酬联系战略谈薪酬主要有两个方面的原因：第一，企业战略几乎决定薪酬战略的每个问题（战略影响薪酬的支付基础，战略影响薪酬水平高低的策略，战略影响薪酬结构决策，战略影响企业奖励依据是否正确，战略影响企业奖励方式的选择，战略影响企业福利的设计）；第二，只有联系企业战略来谈薪酬，才能更好地支撑企业战略落地。第二节理解企业战略一、企业战略的定义战略的定义有很多，有四种定义值得提及：1．战略是目标和达成目标的手段；2．战略是差异化选择和定位；3．战略是问题与问题解决方案；4．从核心能力来理解企业的战略，确定自己的核心能力，用核心能力决定自己的业务方向，用核心能力作为自己和对手竞争的手段。二、战略的五大问题及基本解决方法（一）战略的根本性问题战略的根本性问题包括：1．行业选择；2．产品选择；3．竞争定位选择；4．竞争方式选择；5．内部管理最优方式的选择。（二）五大问题的基本解决方法1．解决行业选择的方法——波特的五力模型。五力模型认为一个行业的好坏由以下因素决定：（1）行业的竞争程度；（2）行业与上游行业谈判价格的谈判地位；（3）行业与下游行业谈判价格的谈判地位；（4）行业新进入者的威胁；（5）行业替代品的威胁。2．解决产品选择的方法——波士顿产品矩阵。把产品好坏按两个维度分成四类。两个维度为市场增长率和市场占有率。四类产品：（1）金牛产品：市场占有率高，市场增长率不高；（2）瘦狗产品：市场占有率低，市场增长率低；（3）问题产品：问题市场占有率低，市场增长率高；（4）明星产品：市场占有率和市场增长率都很高。针对不同类型的产品有不同的产品对策。3．定位选择的方法——内部分析法和外部分析法。内部分析法以资源分析法为主。外部分析法以竞争对手分析法为主。4．竞争方式选择的方法——关键竞争要素分析法，找到关键的竞争要素，并且在这些关键竞争要素上发展出核心能力。5．内部管理最优方式选择的方法——流程法和价值链分析法。流程法指要在流程的每个方面做到最优。价值链分析法指要在价值链的每个链条上做到最优。第三节理解企业人力资源战略一、人力资源战略要回答的问题是什么人力资源管理需要回答的问题有：1．就企业战略来说，需要哪些能力；2．就需要的能力来说，企业现在的能力还有哪些缺口；3．为了达到企业的能力要求，需要多少数量的人力资源；4．为了满足数量上、能力上的要求，人力资源管理制度还需要哪些修改；5．为了达成制度匹配，应该有什么样的运行制度；6．怎样达成人力资源规划上的时间目标；7．如何修改人力资源体系。二、人力资源管理的分析方法1．人力资源的开放模型，该模型由康奈尔大学的斯奈尔教授和怀特教授提出。人力资源战略可以有两个部分：“投入——产出”图和运行矩阵。“投入——产出”图把人力资源管理体系分成拥有投入、过程、产出的一个全方位过程。人力资源管理过程是通过体制的设计把人的能力进行有效开发和利用，产出满意、合格的人力资源以及企业绩效。第二个部分是一个运行矩阵，它把能力的因素作为纵轴，把人力资源管理模块作为横轴。这个矩阵说明企业要正确获取能力、利用能力和替换能力，在人力资源每一个板块上应该如何做。2．基于竞争优势的人力资源分析方法，该方法由怀特教授提出。人力资源管理要做的主要工作是通过人力资源管理帮助企业获得竞争优势。人力资源帮助企业获得竞争优势的操作要点有：（1）企业在做人力资源的时候，出发点应建立在如何用人获得竞争优势；（2）企业必须通过人力资源工作使企业人力资源具有价值、稀缺性、不可模仿性、高度组织化。3．斯奈尔教授基于核心能力的人力资源管理框架。企业之间的竞争是核心能力的竞争，企业的人力资源可以被分为两大类：核心人力资源和非核心人力资源。对核心人力资源采用承诺的管理方法，对非核心人力资源采用效率、服从、合作的管理方法。用双核的理念来管理核心人力资源和能力，以企业核心人力资源为中心，以提升企业核心能力为目标，通过核心人力资源提升企业核心能力，最后帮助企业获得竞争优势。4．问题加问题解决方案。欧克在《人力资源战略》一书中指出要发现战略性人力资源管理问题，并找到解决问题的方法。第四节理解企业的薪酬战略一、薪酬战略的七个问题好的薪酬战略包括权变的功能、支持的功能及水平的功能。薪酬战略包括七个问题：一是企业如何根据自身的战略来选择其薪酬支付的依据；二是企业如何根据其战略选择薪酬的水平；三是企业如何根据其战略选择薪酬的结构；四是企业如何根据其战略确定企业奖金的支付基础；五是企业如何根据其战略确定企业奖金的支付水平；六是企业如何根据其战略确定企业奖金的支付方式；七是企业如何根据其战略确定企业的福利体系。二、设计薪酬战略的步骤企业薪酬战略结构：薪酬设计的具体步骤及操作要点如图所示：第三章基本薪酬管理第一节导论一、什么是基本薪酬基本薪酬可以从两个最基本的角度去理解。首先，它指的是维持一个员工基本生活所需要的薪酬。其次，基本薪酬是相对固定不变的。西方管理学者又称之为固定薪酬（fixedpay），相对来说，有两方面固定不变：相对时间来说，变化周期起码要一年的时间，奖金则可以随时随地发生变化；相对绩效来说，基本薪酬一般不会随绩效的变化而变化。二、基本薪酬的支付方法基本薪酬的支付方法有四种，也就是所谓的“4P”原则：第一种支付方法是以职位为基础来支付，支付的不是人，而是职位，职位价值越大支付越多，职位价值越小支付就越少。第二种支付方法是按照能力来支付（payforcompetence）。用能力来支付的基本意思是一个人收入多少不取决于职位价值的大小，不管是科长还是处长，只要有相同的能力，拿到薪酬就一样多。第三种支付方法是以绩效为基础（PayforPerformance）。一个人的基本收入随个人业绩好坏的变化而变化，基本依据是干多干少，干好干坏。第四种支付方法是按照市场价格来支付，一个人的基本薪酬是看这个人在市场上值多少钱。三、为什么要有不同的支付方法主要原因是因为每一种方法都有它的缺陷，都有它的适用范围。1.基于职位价值支付报酬。这种方法很受很受推崇，它比较客观，对事不对人，支付的是职位的价值，而不管从事职位的是什么人。事实上它有很多缺点。第一，职位价值很难客观评价，员工能否普遍接受是一个问题。第二，忽略了能力因素，导致能力在个人薪酬中的影响很小，所从事职位的价值影响很大。如果从事的是同样的职位，本科和硕士研究生，拿的钱一样多，这样就没有人去进行人力资本投资，没有人去增加能力，因为能力不能受到尊重，企业能力增长很慢。第三，比较死板。增加工资一定要以增加职位等级为前提，但是职位价值的升值或晋升不是随时随地可以发生的。不管什么样的人只要做了同一个职位，只能拿一样多的钱，这样容易挫伤人的积极性。2.基于能力的基本薪酬的问题。按照能力大小来支付报酬，优点很明显，鼓励能力，能力对个人的影响很大，从事什么职位影响很小，不过也有一些缺陷。第一是不好评价。客观评价职位价值、进行职位分等很困难，能力分等比职位分等更困难。第二会导致工资体系膨胀。如果不能严格控制总量的话，加上各个方面的影响，高级职位的人所占比重越来越大，导致工资的膨胀。第三个问题，按照能力支付报酬，可能出现相同能力从事不同职位、不同职位有不同价值的情况，所以相同能力的人从事不同职位的工资可能是一样的。认为职位价值不同的人会认为这样的体系有问题。3.基于绩效的基本薪酬支付，最大的好处是比较简