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中集集团并购案例分析12财管1班一、中集集团背景并购的概念并购是指以现金、证券或其他方式购买并取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得该企业的控制权的经济行为。吸收合并控股合并新设合并A+B=A+BA+B=AA+B=C横向合并纵向合并混合合并背景并购前分析并购过程并购后的效应并购的启示一中集集团背景成立于1980年的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，是一家为全球市场提供“现代化交通运输装备和服务”的企业集团。在1986年，因经营不善，濒临破产在1996年获得“世界集装箱产业之王”的宝座。曾获得“全国外商投资企业十大高出口创汇企业”、“深圳市证券交易所十嘉上市公司”的一系列殊荣一、中集集团背景世界第一的集装箱生产企业一家默默无闻的小工厂10年二并购前分析1集装箱业蓬勃发展3并购战略和目标2并购优势分析二并购前分析1、集装箱的蓬勃发展90年代对外贸易蓬勃发展（并购浪潮）20世纪80年代对外贸易的迅猛战后国际经济的变化为经济全球化创造了条件。二战结束后，资源在更大范围内有效配置。越来越多的国家实行自由化经济政策，为商品、服务与生产要素的跨国流动创造了更加广阔的空间。随着我国市场的逐步对外开放,中国受经济全球化的影响,经济总量增长迅速,对外贸易快速发展。于此同时，集装箱行业内恶性竞争开始显现，一些技术与管理水平相对较低的企业已陷入困境。二并购前分析2、并购优势分析•管理实力•多元化的经济模式•良好的品牌效应二并购前分析2、并购优势分析1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。同年，恢复集装箱生产。投资规模扩大为400万美元，注册资本仍为300万美元。二并购前分析2、并购优势分析2019/8/221994年在深圳证券交易所上市。国家：对上市公司通过并购实现规模扩张持鼓励态度；中国的改革开放促成了中国经济腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件成为全球集装箱制造中心。地方政策：1.优先安排股票债券发行与上市规模；2.支持兼并互补性强的企业；3.今年起连续三年返还国有资产收益以及上缴所得税的15%，享受现代企业制度试点优惠等。两个大股东中远集团和招商局，形成了独特的“两股均衡”股权结构1.管理实力2.进入期行业定位3.技术研发与市场开拓4.品牌建设中集并购的战略思路是“先承包经营、赚钱后再并购”，减轻了现金流的压力。中集认为创新的至关重要，它们的口号是“学习、改进、颠覆”。中集使用自有的CIMC品牌，直接参与国际集装箱市场的竞争，建立直接销售的渠道。二并购前分析2、并购优势分析管理方法创造企业价值增值(财务的角度)二并购前分析2、并购的战略和目标三并购的过程之并购三部曲Part1:集装箱领域Part2：道路车辆运输领域Part3：能源化工和海洋工程领域技术密集转变规模优势形成先做大后做强二并购过程1、在集装箱领域的并购合理产业布局先做大中集通过在全国的收购，制定了在华北、华南、华东三大区域建立生产基地的购并战略，形成了从制造、维修、零部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。二并购过程1、在集装箱领域的并购后做强（1）一是通过吸收技术，不断向技术密集的高端集装箱转移；（2）是通过规模优势来降低成本，并提高议价能力中集自主研发了折叠箱技术，并以此为谈判筹码收购了世界折叠式集装箱主流技术持有者英国clive-SmithCowley公司60%的股权，奠定了在这个领域的霸主地位二并购过程1、在集装箱领域的并购为何进入？二并购过程2、在道路运输车辆领域A.市场规模大，产业集中度低全球道路运输车辆市场总规模约为300亿美元，是集装箱的5倍，且需求增速高于集装箱。由于半挂车等产品同样存在就近提供的需求，所以产业集中度较低；B.客户重合高作为客户的海运企业有较大的运输车辆需求，重合度极高，初期不必开发新的客户资源；C.利用中国优势中集开始进入的半挂车制造领域，属于劳动密集型产业，中国具有明显比较优势。但专用车和特种车制造领域需求量大，技术相对密集，又符合中集自身优势；如何进入二并购过程2、在道路运输车辆领域三并购的过程Part3能源化工和海洋工程领域首先，天然气运输设备的国际国内需求都很大其次，天然气运输设备制造领域进入壁垒高再次，中集集团具有天然气运输设备制造的先天优势1.为何从天然气设备制造领域入手2.为何从运输设备制造领域切入？天然气市场迅速增长和天然气设备制造领域的空白天然气设备制造产业的上游高度垄断，客户集中，而且资本消耗巨大，是一个高风险高利润的市场，对于目前的中集而言，可能并不适合。中端天然气运输设备制造业与中集现有的技术最为匹配，进入的成本最低，理应优先发展。下游应用领域需求最为强烈，可以成为未来的发展目标。三并购的过程Part3能源化工和海洋工程领域下游终端加气设备液化和压缩天然气运输设备天然气勘探、开采与净化设备下游中游上游收购卢森堡TGE收购烟台莱福士造船①进入分销领域②获取了燃气物流设备制造技术，能够向客户提供燃气加气站集成利用莱福士特种船舶的制造优势，结合自身的大型压力容器制造技术，开发世界上最先进的液化天然气运输船。①得了大型液化天然气进出口接收站、卫星储存站、气体处理工厂等制造技术，②能够在天然气开发和应用领域为客户提供一站式解决方案收购安瑞科能源3.如何向天然气设备制造产业链的上下游扩张？四并购后的效应四并购后的效应1、获得经济规模中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络。形成了从制造、维修、零部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。四并购后的效应1、获得经济规模从2006幵始到2009年，中集前5名供应商采购比例不断下降。协同效应协同效应财务协同运营协同技术协同四并购后的效应1、协同效应——运营协同中集的并购强调：营销协同、销售协同和渠道协同。首先，中集的跨国并购非常重视渠道的扩充。在2003年和2007年，中集先后收购了美国的半挂车企业HPA公司及欧洲最大的车辆企业博格公司后，这是将渠道和市场留在国外的战略，实现销售和渠道协同。其次，中集集团利用海外的客户资源，大力拓宽海外市场，并大力挖掘国内大客户的市场幵发工作形成营销协同。通过吸收国外并购公司的先进技术，加上国内研发的支持，中集集团实现了核心业务的技术协同。中集的跨国并购多是以引进技术为主，同时，中集也不断在国内大力投入研发，总共建立了9个研发中心、1个制造技术中心和1个CAE计算中心，还建立了多个重点实验室、试验平台等研发体系2、协同效应技术协同2、协同效应财务协同——财务分析A、收入与应收账款增长比较从2000年到2008年，中集团收入大幅增长了5.4倍。2、协同效应财务协同——财务分析B、盈利能力中集集团通过并购后，盈利能力一直在增长，集装箱利润从2003到2005年增加到17%,但受到2007年市场饱和及2008年经济危机的影响，毛利有所下降。2、协同效应财务协同2007年，中集车辆租赁有限公司成立2010年，中集集团财务有限公司成立集团资金的统筹管理，提高营运资金的效率和风险控制水平财务公司还能以较低的利率了融资成本。在全球金融危机及中国货币市场政策紧缩的不利环境下，同各产业板块紧密协同，为客户提供融资、租赁服务。利息保障倍数反映出了企业利用税前利润与当期利息费用之间的比例关系：倍数越高，说明公司的经营现金流能足够支付应付利息。2、协同效应财务协同——财务分析C、筹资效率中集从2000年到2006年显示出的利息倍数在增加中，说明在并购后的偿付能力还是极强的。到了2007年和2008年，由于子公司业务拓展需要抵押担保，使得财务费用增加，利息倍数和收入利息比有所下降，但还是很安全，杠杆效应继续得以运用。2、协同效应财务协同——财务分析D、偿债能力中集的资产负债率始终维持在50%左右，凸显出中集在并购中的偿债能力。流动比率从2003年开始都维持在1.5左右，说明中集的短期偿债能力极强。三、多元化经营战略中集集团收入按产品分类收入2000年2003年2004年2005年2006年2007年2008年其他业务196,310826,27738,45783,470329,260628,487790,883空港设备业务130,971142,343473,230488,804海洋工程业务道路运输业务75,12054,5862,303,3254,233,2147,090,6379,724,05410,050,451集装箱业务8,682,84012,788,38924,083,74926,642,62625,747,90434,048,90129,098,576能源化工设备业务4,536,3037,770,870合计8,954,27013,800,22326,567,87430,959,31033,167,80149,410,97548,199,58497％60％通过横向和纵向并购，中集的收入从原先的单一化慢慢过渡到多元化。多元化带来的是公司业务的巨大增长，且势头良好。中集管理层思路正向着业务多元化不断前进，同时也相对分散了经营风险。三、多元化经营战略这一年，受席卷全球的金融危机影响，全球贸易及航运业务量普遍下滑，集装箱贸易量也遭受严重打击。所幸的是，中集集团并购带来的多元化效应部分弥补了集装箱业务所遭受的打击。分行业或分产品营业收入营业成本营业利润率（%）营业利润率比上年增减（%）集装箱29098576.72594871710.82%1.51%道路运输车辆10050450.78945412.810.99%-0.09%能源、化工装备7770870.46550910.715.70%0.58%空港设备488044.5331662.732.04%-1.04%其他790882.640042049.37%-26.04%我们把目光的焦点转到2008年。近几年财务指标并购隐忧不容忽视。对此，中集已有所考虑。据内部人士介绍，中集将内部的工厂分为1、2、3类，不同等级工厂的定价是不一样的，所使用的品牌也不一样，可以适应不同的市场需求。同时，中集也在规范市场，对产品进行统一和标准化生产。至于重复建设的担忧，中集有自己的产品布局，会提前调查市场容量，尽量避免重复投入。中集还注意到，专用车很大的成本就是运输，因此中集选择与主机厂“门对门”改装，这样就降低了运输成本。1、中集收购的企业实力参差不齐，如果被收购企业的产品出现质量问题，就会严重损害中集整体形象和利益；2、中集车辆在发展4S店的同时，其麾下各改装企业也在建设销售网络，有重复投入的风险隐忧1、不同等级工厂的定价不一样，所使用的品牌也不一样，这样可以适应不同的市场需求。同时，中集也在规范市场，对产品标准化生产。2、至于重复建设的担忧，中集有自己的产品布局，会提前调查市场容量，尽量避免重复投入而且，中集选择与主机厂“门对门”改装，这样就降低了运输成本。对策四中集并购诀窍正确选择战略目标和并购时机灵敏应对危机拥有发掘市场眼光成功地进行并购整合积极有效地拓宽融资渠道