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傳統的降低成本方案，比較強調在下列各項目：（一）直接材料成本方面：1.價值分析（VA或VE）在產品設計之時，即運用腦力激盪術（BrainStorming）方法，檢討產品或零件之機能與成本，或運用各有關資料，創造良好的構想，一開始就從設計上、材質上、或制程上降低成本。如在制程中，帽運用改善提案制度調查組成產品之各種零件或材料的機能與價值，研究看看有無比較便宜的方法或材料、零件可以達到同樣的機能，稱為價值分析。它是降低成本的利器，有很多公司設立小組專責研究，獲得很大的效果。以下是價值分析的要點：○1研究每一零件的機能為何，價錢若干？有無不需要的機能？○2是否可以使用標准品或現成品？○3其祂有無品質相同或更好的材料？○4是否可以其他方法，作成相同機能的零件？○5有無較便宜的方法?○6形狀有無浪費的地方？○7可否放寬公差？○8有無品質相同，價錢較低的材料或零件？○9使用不同材料、零件會不會影響壽命與可靠度？○10有無廉價之采購之法？在使用價值分析以降低成本時，要確實記得一件事情，即降低成本絕不能犧牲必要的品質，不能影響產品的壽命或可靠度否則就與偷工減料無異了。有一家公司為降低成本，使用價值分析，他們建立良好的進料試驗與評價方法，結果在不影響品質的情形下，降低了成本。但另一家公司，由于零件材料的徹底建立，勉強為達到目的，冒然使用代用材料及零件，結果雖然成本降低，但品質也大為降低。2.降低購入價格強化采購來源資料，尋求更低購入價格之供應廠商，必要時以政策性存量方式獲取折扣利益。3.提高材料用量效率（二）直接人工成本方面1.安全庫存管理確保資材准備量，使制造現場不至於停工待料，造成人工之損失。2.工作方法改善運用科學化的程序，檢討現行作業方法，加以改善，以提高工作效率。必要時鼓勵員工提案改善，春目標在於：（1）減少檢驗、搬運、遲延、儲存等非生產性程序之浪費。（2）使人一機配合，或多人復合作業更為有效，減少停開浪費。（3）運用動作分析改善，減少對生產價值無助益之動作，使動作更直接效，更省力且少疲勞。至于改善細節部分如表（三）3.生產計划與管制運用已訂標准工時等基本資料，平衡各制程產能負荷包，且配合以進度日程計划及稽催工作，使各制程更順遂銜接，減少停工等待浪費。4.降低半成品與成品不良品在很多工廠，減少成品與半成品不良率，成為降低成本最佳的途徑，也是推行品質管制可以降低成本的原因。因為減少不良呂可以節省下列費用：○1不良品之材料費或修理時之修換零件費。○2不良品之加工費或修理之人工費。○3制造不良品所使用的設備費。○4修理不良品后之再檢查費。○5調查不良原因及防止再發生之處理費。所以每一工程之不良率及成品不良率、每周、每月都應該詳細記錄、統計、分析，用重點分析圖、特性要因圖找出重大的不良項目與形成原因，采取對策加以改善。五、從管理事務改善降低成本事務作業長久以來都是管理改善的死角，原因如下：其成本非顯著可見。不易訂出衡量標准，亦不易評價其業績效率。大多由主管直接掌轄，不易自己打破藩籬。基於下列因素，企業應重視事務作業改善，以期能降低成本：由於企業規模擴大，部門增多，管理工作要求更繁復使事務量增大，使得間接人員增多，表單傳票大幅增高，連絡費等間接成本成幾何級數式增長，即使企業附加價值不變，但已侵蝕利潤。很多事務作業本身就是產銷作業的先頭指命，一旦指令錯誤或遺漏，則整個計划執行與控制循環均導入錯亂;在現今生產形態下已經不起此種損失，故必須一開始事務指令作業就要預防不良之發生。從管理事務改善，以降低成本的途徑有下列四項：（一）從組織職掌檢討開始，簡化事務作業結構，廢止重復作業。徹底追求事務作業的目的何在，依「零基預算」的理念，先分析經營管理之「需要」要點，從而設定各部門事務作業范圍與基本結構。1.確立各部門功能及職掌，凡非功能職掌內之管理作業一律刪除。2.設定各級經營管理者所必要之資料，非絕對必要者予以檢討刪除或簡化：（1）經營者所必要之資料○1長期預測與決定公司方針所需要者。○2具體指示財務狀況所需要者。○3具體指示生產、銷售及人事變化狀況者。（2）經理課長等中層管理主管所需之資料。○1產量進度、庫存、及材料變化情況。○2品質及收率變化狀況。○3非效率原因別狀況。○4成本狀況。○5效率狀況變化。○6工作量及產能負荷平衡狀況。○7改善活動進行狀況及結果。改善活動進行狀況及結果。（3）基層主管所需資料○1生產量達成情形。○2降低工時及降低成本達成情形。○3品質不良、效率、收率之實況分析。○4停閑時間原因別發生狀況。3.由上更所需資料，演生為各項所需輸入之原始憑証表單。(二)運用事務流程分析技巧，達到下列目的：1.簡化事務流程，減少轉記作業及不必要的復核。2.依事務流程簡化結果，檢討適正人員編制，此為一般通稱之「ManagementbyIndirectCost」簡稱MIC，以免間接部門之膨脹。3.減少組織階層及事務傳派手續。4.事務配置改善，例如業務量緊密度高之部門實施近接布置，以及頻率少之業務轉予祂部門合並作業，共司利用。5.運用原始憑証統一綜合分析編制，以大幅削減事務工作量。6.使事務作業流程固定化及標准化，以免一方面表單犯濫，一方面卻因遺漏不周而造成指令錯誤之損失。7.表單設計及歸檔系統之標准化在我國企業，較上軌道都大多采用日本事務能率協會所倡導之NOMA式事務流程分析法。六、降低庫存成本的重要策略（一）庫存的浪費與庫存成本意識多余的不必要庫存有下列三種浪費：購料所支付之資金所衍生之利息支出，保險費、機會損失。廠房建物棚架及托運器材所分攤之折舊費用及使用攤費（間接成本）。管理人員薪資及管理事務費用。以上這些浪費經常被經營者所忽視，加上會計科目上列為「流動資產」反而混淆了經營管理者的眼睛﹔兼且這些浪費及費和成本通常不在「制造成本表」上顯示，因此往往不被列入檢討改善的對象，堪稱為管理死角，也稱為「不可見成本」。在以往經濟成長時期，呆料死料發生可能性較小，這些浪費也較承擔得起，現在低成長或負成長時期則必須斤斤計較。而且我國企業成本結構中，物料成本向來高估70%左右，加上利率負擔高，更應重視庫存成本之浪費。庫存太高之原因有四：1.企業沿褻以往安全存量請購點管理方式，使庫存在非真正必要時仍要普遍保持。2.由于以往經驗掌握資材入手不易，LeedTime估計偏高，且未曾致力於協助力廠消滅LeedTime,故安全存量普遍偏高。3.因產品開發策略及接受訂貨方式之情勢關系，原材料及零件品目不夠標准化，以致品目繁多，自然影響庫存量提高。4.由于批量生產方式之缺點，以及生產管理制度之不備或不妥，使制程中在制品存量大幅增高。此為我國企業最大通病。使制程中在制品存量大幅增高。此為我國企業最大通病。消滅庫存，以降低「不可見成本」之重要著手途徑如下各種。（二）運用「有效庫存控制」或MPP計划，使「不用庫存」接近於零或為零。1.傳統理論的打破以往庫存管理的基礎根植於ABC分析，將庫存材料划分為ABC三種，性質及管理方式配合如下：A級料品：品目雖不多，但庫存總額高，單位購入價格亦高，采取定期訂購法，補足安全存量中被耗用部分。B級料品：品目較多，所佔庫存總額仍高，單價不很高。采取定量訂購法，在低於請購點時自動警示依經濟訂購批量采購。C級料品：單價低，入手易，揚棄逐筆記帳控制之繁鎖方法，而改用復倉法（TwoBinsSystem）以減少事務費用。無論如何，上列各種方式均先設有基本的安全存量，而此安全存量並不管爾后是否生產所需要。除連續大量生產形態外，很易造成呆料或死料。如果數量控制不當，甚至更無法應付真正生產所需，偏偏在多品少量訂單變化頗大之生產形態下，兩種現象一起都會發生。解決之道，就是使生產計划與庫存管理融為一爐，使「非真正需用之存量」為零。2.有效數庫存控制法基本理念即是使存量真正配合生產所需用。基本公式為：（訂購量）+（現有庫存量）=生產需用量為設定控制指數，故改為下式：（訂購量）+（現有存量）-（生產需量）=有效數由于真正事務作業之確切控制方便，又改為下式：（訂購未入庫數）+（現有庫存）-（需用未領料數）=有效數控制帳卡格式演化如下月/日憑單號碼摘要訂購庫存需用有效數(J)訂量(A)入庫(B)余數(C)入庫(D)出庫(E)結存(F)需用(G)領用(H)余數(I)有效數應為0，或極接近於0低於0則警示采取采購行動高於0則警示檢討成為呆料死料之可能性記帳作業要點如下：（1）訂購單發生：記入A欄，使C及J欄增加。（2）訂購品入庫：記入B及D欄，但C欄減少。（3）生產計划發生：記入G欄，但I欄增加，J欄減少。（4）生產領用：記入E及H欄，F欄減少。但由于訂購單之預定交期及需用（生產計划）日期之配合要求，最好將有效庫存控制作業再劃分「周」或「月」精算處理控制，此記帳法頗煩，宜用電腦從事。3.物料需求計划法（MaterialsRequirementPlanning）基本理念仍為「有效數控制法」，但利用電腦之快速取檔、演算、歸檔之能力，以達到決策及管理控制之要求，其目標仍為使不必要之庫存接近於零，加上早期准備生產需料，以一方面減少資金積壓，另一方面順應生產制程之及時需要。