搜索
互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。11、什么是领导力2、领导和管理的区别3、沟通视窗4、管理者角色5、领导力技术过去的企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。2第一章、什么是领导力？31.1、领导的定义41.2、领导对团队的重要性51.3、领导力可以学会领导力可以学会吗？相信很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。但在的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。领导力是可以学会的为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。61.3、领导力可以学会例如：可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。西方人认为，领导力是一系列的工具：表扬与批评，学会倾听，未来创新和授权，遵循发现问题、分析问题、解决问题并做出反馈。71.4、员工的执行力等于领导的领导力员工的执行力等于领导的领导力还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。第1遍，交代清楚事项（告诉员工需要做什么）；第2遍，要求员工复述（让员工重复一遍）；第3遍，和员工探讨此事项的目的（分析这件事儿）；第4遍，做应急预案（让员工分析如果遇到意外怎么办？）；第5遍，要求员工提出个人见解（对这件事，员工有什么想法和建议）例如：第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”转身要走。第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。81.5、提升领导力的四重修炼提升领导力的四重修炼03建立体系04建立文化01建立信任02建立团队领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个人都可以掌握。提升领导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过程。1、建立信任当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务，赢的领导的信任；工作中与同事友好相处，赢的同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢的客户的肯定。不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的升迁机会。同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。”2、建立团队到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。这个阶段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要有替员工的错误买单的大度和容忍之量。91.6、提升领导力的四重修炼3、建立体系体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就会自然运作下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。例：麦当劳的招聘条件是员工要具备初中以上文化程度，店长要求高中以上，输入的就是普通人才，但经过标准化培养：拖地的标准是反向画八字，切面包的标准是横截面七孔直径不超出1毫米，牛肉饼的标准重量是28.96g....这些普通人才被这样标准化培养后成为标准的管理者，成为人才市场的抢手货。麦当劳规定在汉堡制成15分钟后，如果无法卖掉就必须扔掉，他们的操作流程是：汉堡制成后放入保温箱，放入的瞬时开始计时，15分钟后保温箱开始报警，通知餐厅经理该批次的汉堡过期了需要丢弃。A.制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。B.引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分，保证标准的坚决执行。101.7、提升领导力的四重修炼4、建立文化企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。西方很多公司都是用创始人自己的名字命名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的就是打造具有强烈个人风格的企业文化，这也是樊登读书会以“樊登”个人名字命名的一大原因。1998年诞生的《华为基本法》可谓是华为另一张名片。2014年，任正非在多个场合提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠释的华为“下沉文化”：让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为，任正非已经成为精神领袖，影响力也越来越大。11第二章、领导和管理的区别领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI（KeyPerformanceIndicators主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标），这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。12游戏改变领导力游戏改变领导力如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。特征一：共同目标要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；特征二：及时反馈要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；特征三：清晰明确的规则要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境；特征四：自愿参与要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。13第三章、沟通视窗定义：什么是沟通视窗？沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（JohariWindow），是一种关于沟通的技巧和理论，也被成为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。公开象限盲点象限隐私象限潜能象限他人不知道他人知道自己知道自己不知道恳求反馈自我揭示14第三章、沟通视窗公开象限：自己知道，同时别人也知道的内容。在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。隐私象限内部也有层次，共分为三层。忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。最深处的是“DeepDarkSecrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。DDS（又深又黑的秘密）忘记说的秘密不好意思说的秘密在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了高温纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。15第三章、沟通视窗盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。潜能象限潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。公开象限转化隐私象限自我揭示：主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。盲点象限转化恳求反馈：请求他人指出自己的盲点公开象限无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。沟通视窗中的四个象限的互相转化万科的销售人员练习话术，不仅做到熟练背诵，还必须亲切自然，完全口语化。这些销售话术就是从客户的反馈而来，在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。16第四章、管理者角色在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。管理的定义：管理就是通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨炼，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。174.1、管理者的使命一个团队就好比一艘船，一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往也需要更多的人手，因为仅靠船长一个人