跨国公司跨文化管理的必要性＼重要性及路径审视

跨国公司跨文化管理的必要性＼重要性及路径审视内容摘要：在经济全球化的今天，跨国公司的跨文化管理已成为理论界和企业界关注的热点。我国加入WTO以后，我国境内中外合资企业和外商独资企业的数量日渐增多，我国一些有实力的企业也开始走出国门，在国外开设分支机构或在境外直接投资开办企业。有人提出文化管理是21世纪管理的必然趋势，未来的竞争是文化的竞争，未来的企业管理乃是文化管理。本文主要讨论了跨国公司进行跨文化管理必要性、重要性以及具体的策略。关键词：跨国公司跨文化管理文化差异文化冲突跨国公司跨文化管理的必要性（一）适应经济全球化的需要经济全球化是指商品、服务、生产要素等跨国界流动的规模与形式不断增加，技术与信息在各国间的广泛迅速传播，以及通过深化国际分工，在世界范围提高生产经营资源的配置效率，从而使各国经济相互倚赖程度日益增强的经济发展趋势，经济全球化不仅仅是贸易的全球化，还有投资全球化、生产全球化、消费全球化。伴随着经济的全球化，一些有实力的公司开始跨出国界，在国外直接进行投资、生产、经营，这必然要求他们管理的全球化，为了适应跨国公司的发展，管理必须要考虑子公司所在国与母公司所在国的文化差异，即跨国公司要做好跨文化的管理。（二）解决文化差异、文化冲突的需要由于跨国公司的母公司所在国与子公司所在国之间、或者说东道国与所在国之间以及来自不同国家的经理、职员之间的文化不同，使得在一些管理的基本问题上，如经营目标、市场选择、管理方式等重大问题上存在着差异。当面临两种或两种以上的不同文化同时作用时，就会造成文化上的某种差异和困惑，从而对跨国公司的经营与管理产生负面的影响。由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间的相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。跨国公司进行跨文化管理时，关键在于如何跨越文化差异、文化冲突的障碍，在两种文化的结合点上寻求和创立一种双方都能认同和接纳的、发挥两种文化优势的管理模式。跨国公司只有通过跨文化管理才能更好地解决文化差异、文化冲突所带来的问题。（三）解决跨国度、跨文化管理移植问题的需要所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去，其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区，这些国家、地区的经济环境、政治环境、社会环境、文化背景不同。因此，并不是任何先进的管理思想、管理理念、管理方法、管理制度、管理技术都是可移植的。从发达国家移植过来的管理方法，发展中国家的企业要根据自身的具体情况，来进行修改和改进，使之与原有的管理方式、管理思想、管理技术等方面融为一体，通过跨文化管理可以使不同国家、不同文化背景下进行管理移植时，能把不同文化背景下的管理思想、管理制度、管理方法、管理技术很好地融合在一起。从而提高管理移植的效果，获取相应的收益，达到管理移植的目的。目前跨国度、跨文化的管理移植主要有单程道管理移植和多程道管理移植两种。单程道管理移植一般是发达国家向发展中国家进行的管理移植，多程道管理移植一方面是世界各国之间的管理移植，一方面是一个国家同时向几个国家学习，博采众长，移植他们先进的管理方法和技术。跨国公司跨文化管理的重要性（一）对跨国公司及其员工具有导向作用导向包括价值导向和行为导向，企业价值观和企业精神能够为企业提供具有长远意义的，更大范围的正确方向。跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。（二）对跨国公司及其员工具有约束作用共同的企业文化，企业精神为跨国公司确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做，不能做的行为，具有一种软约束的作用，为企业提供免疫功能。能提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化对母公司及子公司的员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种约束不是制度式的、外在的硬约束，而是一种内在的、软约束，它是通过企业中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范来约束的。由于跨国公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区，他们的经济、政治、文化背景不同，员工的生活方式，行为方式，思维方式也不同，要用一种外在的、强制式的方式去约束地处不同国家和地区的员工是不现实的，也是无效的。只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。（三）对跨国公司及其员工具有凝聚作用跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化具有一种极强的凝聚力量。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们的目的明确，协调一致。把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。跨国公司只有通过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力地凝聚在一起，共同为公司的长远发展而努力。（四）对跨国公司及其员工具有激励作用激励是一种精神力量，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能起到精神激励的作用。跨国公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求，而是通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。（五）促使跨国公司可持续发展“小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化”，企业文化是一种具有品牌效应的无形资产，有强大的生命力和扩张力；它虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理，影响生产、销售、市场、消费，从而影响企业的效益，决定企业的命运和发展，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。物质总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续发展的支柱。虽然，没有好的企业文化的企业也可以成长，但是，没有好的企业文化的企业却难以实现可持续发展。跨国公司只有通过跨文化管理形成适合本公司的独特的好的企业文化，才不会失去持续发展的动力。（六)有利于母公司与各子公司间协调发展及优势互补由于文化背景、价值取向、行为方式不同而使跨国公司内部必然产生文化冲突。由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱、信息阻塞、各部门职责不分、相互争夺地盘，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂、运转不灵、反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。随着跨国公司经营区域和员工国籍的多元化，这种多元文化冲突就表现在公司内部管理上和外部经营活动中。在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和不同思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转；在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。跨国企业需要“全球化技能”来解决资源分配、决策制定、转移价格等问题，同时也需要“地方化技能”来解决地方适应、分散经营、转移能力等方面的问题。跨国公司的“全球化”和“地方化”战略有时候是冲突的，不同的跨国经营方式对其全球化、地方化技能的要求是不同的，能否正确处理好全球化和地方化的关系已经成为跨国企业成功与否的重要因素，关键在于跨国公司如何进行跨文化管理，如何促使母公司与各个子公司之间的协调发展和优势互补。跨国公司跨文化管理路径（一）本土化策略跨国公司要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。一般来说跨国公司要在海外进行投资、生产、经营、管理，就必须雇用相当一部分的自公司所在国的员工。因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”策略有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配，选用最适合岗位的职员。（二）文化创新策略本土化策略实质上是一种追随文化策略（被改变），也叫学习策略。而文化创新策略是指母公司的企业文化与国外子公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外子公司企业文化，以这种新型文化作为国外子公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。（三）文化规避策略当母公司所在国的文化与子公司所在国的文化之间存在着巨大差异，母公司的文化虽然在整个子公司的运作中占主体地位，但是，又不能忽视或冷落东道国文化的存在，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在敏感地带造成彼此文化的冲突。特别在宗教信仰方面，更要注意尊重当地的信仰。（四）文化渗透策略跨国公司在进行文化渗透策略时，需要一个长时间观察和培育的过程。跨国公司派往子公司工作的管理人员，基于其母公司所在国文化和子公司所在国文化的巨大不同，为了解决文化差异和文化冲突，并不是在短时间内迫使当地员工服从母公司的人力资源管理模式。而是凭借母公司强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母公司文化在不知不觉中深入人心，子公司员工逐渐适应了这种母公司文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。（五）文化互补策略文化互补就是在跨国公司的子公司中并不以母公司的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但并不是完全排斥，可以找到互补的地方，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的互补优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足，文化互补策略对兼并的跨国公司来说更为有效。参考文献：1.徐国华，张德，赵平.管理学[M].清华大学出版社，19982.胡军.跨文化管理[M].暨南大学出版社，19953.关芳芳，孙梦阳.奔驰的跨文化管理课题[J].企业家信息，2004（8）4.庄恩平.跨国公司文化冲突与融合[J].管理现代化，2004（4）5.范徽.中外合资企业的跨文化管理[J].国际经济合作，2002（10）