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企业业务流程重组与成本控制王仲兵北京工商大学会计学院会计系系主任副教授博士后wzb1216@263.net讲座内容：我国企业成本管理现状：基于三份问卷调查的分析成本控制的演进逻辑业务流程重组与成本控制企业成本控制案例分析第一部分我国企业成本管理现状：基于三份问卷调查的分析A.南京大学会计学系2000~2001年对中国企业成本管理方法及成本性态管理在中国的运用进行了问卷调查（发放234份问卷中收回有效问卷72份）；B.财政部科研所与日本东京大学2002年10~12月进行了“中国企业成本会计问卷调查”（839家上市制造企业收回63份；688家外商投资制造企业收回47份。横滨国立大学对东京证券交易所500家制造企业进行同样内容调查，收回137份）；C.上海财经大学张鸣对企业战略成本管理问卷调查（发放322分中收回有效问卷60份）。表1：成本核算方法调查（A）有效品种法分批法逐步平行分类法其他样本结转法结转法7040（57.1）4（5.7）13（18.6）16（22.9）9（12.9）6（8.6）（B）公司类别品种法分批法分步法其他上市公司39（51）6（8）30（40）1（1）外资企业27（54）4（8）18（36）1（2）日本60（44）0088（64）5（4）表2：成本费用管理方法（A）划分固定成本划分可控与目标成本实行标准项目与变动成本不可控成本倒推法成本制度30（41.1）33（45.2）20（27.4）7（9.6）制定部门费用分类实行质量进行成本费用定额归口管理成本管理差异分析39（53.4）35（47.9）11（15.1）20（27.4）表3：成本管理方法使用状况（A）类别标准成本计划成本目标成本其他13（18.1）28（38.9）37（51.4）3（4.2）表4：标准成本计算的目的（B）目的上市公司外资企业日本控制成本17（59）18（75）33（46）降低成本11（38）12（50）36（51）为预算及控制预算提供材料6（21）3（13）20（28）为计算存货和销售成本提供基础数据7（24）2（8）39（55）简化记账方法以加快记账速度2（7）2（8）22（31）表5：标准成本的种类（B）种类上市公司外资企业日本理想的标准2（7）3（12）2（3）可能实现的标准19（65）10（42）55（78）预测实际发生并容易达到的标准8（28）11（46）13（18）其他001（1）表6：标准的修改（B）时间上市公司外资企业日本不进行修改000一个月01（4）0一个季度1（3）2（8）1（1）半年5（17）5（21）39（57）一年21（72）16（67）25（36）其他2（7）05（7）表7：按开发产品性能计算目标成本（B）上市公司外资企业日本是28（55）13（37）65（53）否23（45）22（63）35（47）表8：新产品设计阶段目标成本计算项目（B）上市公司外资企业日本开发设计费26（19）10（11）33（24）制造成本中的直接费用28（21）20（23）21（15）制造成本44（32）29（33）113（82）保证成本8（6）4（5）10（7）售后服务费用10（7）5（6）11（8）销售费用17（12）13（15）35（26）商品流通费用3（2）4（5）32（23）不计算目标成本1（1）3（3）5（4）其他004（3）表9：产品设计阶段成本估价工作的主体（B）上市公司外资企业日本设计人员18（28）13（28）63（46）生产技术人员5（8）8（17）45（33）器材及采购人员3（4）2（5）16（12）成本计算及管理会计人员35（54）18（39）55（40）VE担当者4（6）2（5）6（4）QC负责人03（6）1（1）其他0013（9）表10：设定新产品目标成本的方法（B）产品目标成本的设定:a.导入期;b.成长期、成熟期上市公司外资企业日本ababab不设定目标成本8（16）02（6）07（5）7（5）售价-（销售成本+希望利润）17（33）19（37）14（40）14（40）46（34）53（39）参考同类或类似产品估价各环节目标成本，在现存技术基础上计算预算成本15（29）8（35）12（34）10（29）60（44）48（35）考虑新技术可能性同计算预算成本8（16）13（26）5（14）7（20）30（24）27（20）其他3（6）1（2）2（6）4（11）3（2）4（3）表11：产品各种机能分割情况（B）上市公司外资企业日本消费者立场的各机能重要度6（12）4（11）8（12）厂家立场的各机能重要度1（2）5（14）5（5）与并用12（24）2（6）23（35）预测同种及类似产品性能和性能组成的成本比率，并依此比率配比2（4）020（31）依据某种政策进行配比1（2）04（6）视实际情况而定，没有固定分割方法8（16）1（3）12（18）其他20（40）23（66）1（1）表12：目标成本未能达标时的对策（B）上市公司外资企业日本期待在以后阶段努力达标37（48）27（48）66（48）无奈进行下一步5（7）3（5）9（7）修改目标成本27（35）16（29）49（36）降低产品性能1（1）5（9）15（11）将开发设计延期5（7）3（5）8（6）中止开发设计2（3）2（4）5（4）其他表13：开发产品时估算目标成本的阶段（B）a.主力产品；b.其他产品上市公司外资企业日本ababab计划阶段12（24）8（17）8（22）6（17）62（45）52（38）设计阶段16（32）14（29）9（25）7（19）86（62）86（63）生产准备阶段20（40）18（38）16（45）14（39）17（12）17（12）其他2（4）8（17）3（8）9（25）00表14：主力产品计划阶段目标成本与实际成本误差（B）上市公司外资企业日本3%5（10）3（10）16（16）5%16（31）12（39）21（21）10%18（35）12（39）47（47）15%4（8）2（6）6（6）20%以下8（16）2（6）8（8）20%以上002（2）表15：降低成本的主要方法（B）上市公司外资企业日本价值分析（VA）或价值工学（VE）手法4（6）11（23）80（58）QC法6（10）3（6）77（56）OR法01（2）7（5）目标管理（OBM）42（67）21（45）57（42）其他11（17）11（23）18（13）表16：材料消耗定额制定权（A）有效样本生产部门技术部门计划部门财务部门其他6925（36.2）38（55.1）19（27.5）21（30.4）4（5.8）表17：材料消耗定额制定方法与依据（A）技术历史最过去平同行业同行业上期定额其他测定好水平均水平平均水平最好水平降低率37（52.1）17（23.9）22（31）9（12.7）12（16.9）17（23.9）2（2.8）表18：制造费用分配标准（A）人工工时机器工时产量直接材料直接人工其他36（53.7）8（11.9）22（32.8）10（14.9）13（19.4）4（6）表19.制造费用分配方法（B）上市公司外资企业日本直接人工12（19）8（17）9（7）直接作业时间12（19）13（28）68（80）机械运行时间2（3）6（13）17（12）产品产量26（41）11（23）22（16）直接材料2（3）2（4）15（11）直接人工和直接材料4（7）1（2）29（21）其他5（8）6（13）6（4）表20：对成本管理的理解（C）a.产品设计到顾客消费；b.产品设计到销售；c.产品生产过程上市公司非上市公司abcabc12（20）15（25）9（15）14（23.33）5（8.33）5（8.33）表21：采用SWOT的情况（C）上市公司非上市公司是否是否27（45）9（15）19（31.67）5（8.33）表22：完整成本预算（计划）制度及效果（C）a.未实施；b.实施无法判断效果；c.实施无效；d.实施效果明显上市公司非上市公司abcdabcd2（3.33）3（5）16（26.67）15（25）2（3.33）10（16.67）11（18.33）1（1.67）表23：价值链、作业链与成本链分析情况（C）a.否；b.部分有；c.是上市公司非上市公司abcabc8（13.33）11（18.33）17（28.33）17（28.33）5（8.33）2（3.33）表24：库存控制制度及实施效果（C）a.效果良好；b.效果不明显；c.有但无效果；d.没有上市公司非上市公司abcdabcd11（18.33）19（31.67）6（10）010（16.77）9（15）2（3.33）3（5）表25：成本责任中心及其效果（C）a.效果良好；b.无法判断；c.无效果；d.管理成本上升而负效果上市公司非上市公司abcdabcd18（30）12（20）3（5）3（5）4（6.67）7（11.67）9（15）4（6.67）表26：实施ABC及TQM情况（C）是否实施ABC是否实施TQM上市公司非上市公司上市公司非上市公司是否是否是否是否6（10）30（50）6（10）18（30）24（40）12（20）17（28.33）7（11.67）表27：实施BPR、ERP、BSC、JIT至少一种情况（C）上市公司非上市公司是否是否8（13.33）28（46.67）4（6.67）20（33.33）国外作业成本法调查综述1.1989年10月，英国Coopers&Lybrand会计公司作了一次问卷调查：成本会计方法的准确程度：25%（±5%）；55%（±20%）；20%（不知道）成本核算方法的使用：40%（ABC）；40%（TC）;20%（LCC）分配间接成本的基数：40%（工人工时）；15%（机器小时）；25%（两者并用）；20%（其他）2.1990~1994年英国成本与管理会计师协会（CIMA）对1000家大公司作了两次调查：1990年：187份11家（ABC）1994年：89份14家（正在使用）4家（曾使用但已放弃）15家（尚未考虑）13家（考虑但不采纳）43家（正在考虑）3.1996年美国管理会计师协会（IMA）的成本管理组（CMG）的一次调查结论：1996年采用的企业高达49%；53%公司用于会计职能以外的领域，如销售与工程；89%认为效果大于实施成本；2/3的答卷称用于经营或战略决策；15%用于财务报表以代替传统的成本制度。4.爱尔兰1999与2004年同样性质调查，对比英国2000年与新西兰2003年的数据，如下：2004年1999年英国（2000）新西兰（2003）正在使用34（27.9）24（11.8）31（17.5）60（20.3）考虑采纳11（9）42（20.6）36（20.3）33（11.1）曾考虑但未采纳13（10.7）26（12.7）27（15.3）32（10.8）迄今未考虑采纳64（52.4）112（54.9）83（46.9）171（57.8）合计122（100）204（100）177（100）296（100）5.美国在2003年发表《财富》500强实施ABC的调查报告，85家公司中41家没有采用ABC；44家不同程度的采用，其中，1年以下的4家，1~2年的17家，2~3年的12家，3~4年的3家，5年以上的8家。结论及启示：1.成本控制是一个理论性与实务性都非常强的议题，成本控制的构成要素，甚至成本控制本身，仍然比较模糊。2.不同的成本适用于不同的目的。一定程度上各种成本方法具有互补性质。3.伴随科学技术、市场竞争和社会经济环境的变迁，企业经营理念和组织形态的不断演进，成本控制历经了一个逐步迈向科学、精确、系统和公平的发展与变革过程。第二部分成本控制的演进逻辑一、企业本质的界定1.企业具体形态的简化模型价格机制范围（市场）非价格机制范围（企业）价格机制范围（市场）（官僚组织行政权威范围）要素所有者签订市场契约企业真正产出△资本转换投入产出价值链系统（资本价值初次确