搜索
ChapterEight组织规模、生命周期2每个组织都会被组织的规模、行政体制和控制等问题所困扰。创业的企业家都希望企业能够不断成长。然而，当组织变得越来越大时，他们常常会发现对于特定环境的变化，组织很难快速反应。随着规模的扩大和复杂性的增加，组织需要更为复杂的制度和程序来对其进行引导和控制，然而，这些特征会导致组织的低效、缺乏灵活性以及响应速度的降低。3outline组织规模：越大越好？组织生命周期行政式机构和控制组织的控制战略组织的衰退和裁员41组织规模：越大越好？组织规模大还是小的问题源于对组织成长的认识。许多组织都感到存在一种压力，需要不断地成长壮大。5成长的压力今天，商界已经进入到了巨型组织的时代，以沃尔玛为例，它雇用的员工数量比美国军队还多。组织的成长主要是为了更好地服务那些本身就在向更大规模和更加全球化方向发展的客户。许多管理人员发现企业必须不断成长才能保持健康发展，一旦停止了成长，就要走向衰退。保持稳定意味着顾客的需求不能得到完全满足，也意味着你的市场份额将被竞争对手夺走。规模对于像可口可乐这样的营销密集型企业来说，更是其保持经济上健康发展的关键。正是大规模使这些企业在市场中获得了竞争力，从而提高其销售收入。此外，成长中的组织也是有活力的、激发人的工作场所，这使得组织能够吸引和保持高素质的员工。当雇员的数量不断扩大时，企业可以为员工提供更多的挑战和发展机会。6规模的两难选择大规模：富足的资源和规模经济是许多参与全球化竞争的组织必备的条件。只有空中客车那样的大企业才能制造出A380飞机大型组织拥有的资源可以在困难的时期成为支持经济和社会的力量。汶川地震台塑集团捐款一个亿。大企业往往呈现出高度的复杂性。复杂性能使组织拥有大量的职能专家，他们能完成复杂的任务，生产出复杂的产品。大型组织一旦成为稳定运行的机构，能在市场上持续地存在多年。管理者会乐意加入这样的企业并预期自己获得像20世纪50、60年代的“组织者”那样的职业生涯。这样的组织可以为员工提供稳定的就业以及提薪和晋升等机会。7小规模：一种对立的观点认为小的就是美好的。全球经济中成功的关键，是要能在瞬息万变的市场中保持灵活性和应变的能力。小型组织在需要快速应对顾客需求及环境和市场条件时能显示出巨大的优势。通常来讲，大规模并不等同于好的业绩。大型公司可能会失败的一个原因是管理高层远离了他们经营的核心业务，一些重要的战略如兼并、扁平化都没有得到恰当的实施。尽管许多公司的规模在不断增大，但是美国以及世界上其他大部分发达国家的经济活力却取决于小型和中型的公司。在美国，大约有l500～1700万家小型公司，它们提供了相当大比重的产品和服务。服务业的迅速发展使组织的平均规模缩小了，因为，绝大多数服务业企业都力争在小规模经营中更好地为顾客服务。小型组织实行的是一种扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，因而有助于激发创新精神和创造力。员工在小企业经营中的个人高度参与感也极大地激发了他们的工作积极性和对企业的全身心投入。89大企业与小企业的混合体小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从而成为大型的组织，这是一个悖论。小企业可能成为其自身成功的牺牲品，因为伴随着企业的成长壮大，它可能会转向注重纵向层级的机械式结构，这样就孕育出了许多的“组织者”而不是创业者。解决这一问题的途径之一是通用电气公司董事长杰克·韦尔奇所称的“大企业与小企业的混合体”结构，也就是将大型公司所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性相结合。通过将大公司重组为若干小型公司，像强生就获得了小企业的思维模式和经营优势。强生实际上是由204家独立经营的企业所组成的群体，强调分权化和减少层级。102组织生命周期生命周期这一概念为探讨组织的成长和变化提供了一条有益思路。所谓组织的生命周期(1ifecycle)，就是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。11创业阶段：组织诞生之初的经营重点是创造出一种产品。创业阶段的危机：对领导的需要。聚合阶段：如果领导危机得以解决，组织有了强有力的领导者，这时组织就开始提出明确的经营目标及方向。聚合阶段的危机：对分权的需要。正规化阶段：涉及规则、程序和控制系统的建立和使用。正规化阶段的危机：文牍主义盛行。精耕细作阶段：克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。精耕细作阶段的危机：需要再创活力。组织生命周期的四个阶段12年令大小规模大小1.通过创造性的成长1.组织的创建者被称为企业家，他们将全部的精力投入到生产和营销的技术性活动中，不具有行政式机构的特征。3.速度与灵活是关键4.跟着市场跑5.管理遭到鄙视，组织建设与管理不重要第一次危机:领导危机2、人员之间的往来是经常的，但却是非正式的决策者困惑13创业阶段的危机：混乱，对领导的需要。组织开始成长后，日益增多的员工会带来许多问题。富有创造力的、精于技术的创业者面临着强化管理的问题。然而，他们可能更倾向于将精力投入到产品的生产和销售中，或者开发新的产品和服务。当危机出现时，创业者要么调整组织的结构以适应成长的需要，要么引入能更胜任管理工作的得力职业管理者。14年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机:自主危机1.组织变得正规,明确，正式的职能体系和部门建立起来2.开始使用较正规的激励3.组织更加等级化，业务分工更加细化4.决策权和处事权分离,做事情的人被定义为职能方面的专门人员,但没有自主决策权中基层的困惑15聚合阶段的危机：不能做主，对分权的需要。如果新的管理层成功地进行了领导，低层级的员工们逐渐发现他们受制自上而下的强有力的控制。下层管理人员开始在自己的工作领域中获得一份自信。从而要求更多的自主权。而凭借强有力的领导和愿景来激励从而取得成功的高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。高层管理者希望确保组织的各个部分都协调运作并齐心协力。这时，组织需要找到一些方法能协调和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者进行直接监督。16年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机文牍主义1.运用预算控制法等组织手段2.高层管理主要管政策和例外管理3.企业扩张加剧，高层关注新的事业组织（分厂，分公司等）4.来自上层的沟通减少和低质量高层(总部)的困惑17正规化阶段的危机：控制危机，文牍主义盛行。分权后，高层觉得不好控制组织。在组织发展的这一时点上，制度和规划的广泛使用可能开始困扰着中层管理人员。组织似乎过于行政机构化了。中层管理者可能会对参谋人员的介入表现出极大不满。创新可能受到束缚。组织看起来过大、过于复杂了，以至于难以通过正规的计划来加以管理。18年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机文牍主义第四次危机创新活力4.通过协调的成长1.制度创新,如期权激励等2.强化总公司的协调功能3.把产品集团当作利润中心，新型考核共同困惑19精耕细作阶段的危机：官僚主义，需要再创活力。当组织成熟后，可能会变得越来越官僚，步入暂时衰退的时期。这时的组织可能不再适应其环境，或者变得行动迟缓，过于行政化，因而必须经历一个重塑和创新的过程。可能每10～20年就需要对组织进行一次重建，使之获得新的活力。在这一阶段，通常需要更换高层管者。20年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机文牍主义4.通过协调的成长第四次危机再创活力5.通过合作的成长?危机1.以合作为基础的文化2.矩阵型组织的建立3.全面持续的学习与培训4.简化各种制度，取而代之的是管理者团队和任务小组21据统计，在创业头一年取得成功的企业，有84％在5年时间内就失败了，其中的根本原因就在于这些企业没有实现从创业阶段向下一阶段的转型。组织越是进入到生命周期的后几个阶段，实现转型就越困难。没能成功地解决与生命周期阶段演进相关的转型问题的组织，它们的成长将要受到极大的限制，甚至要惨遭失败。22生命周期各阶段的组织特征随着组织在生命周期四个阶段中的演进，其结构、产品和服务、奖酬和控制系统、创新力量、目标、高层管理风格等方面也相应发生了变化。四个阶段的特征如表所示23243行政式机构和控制组织在向生命周期后期阶段的演进中，伴随着规模的扩大和组织的日益复杂化，从而往往会表现出行政式机构的特征。对行政式机构的系统研究始于社会学家马克斯·韦伯，他通过对欧洲政府部门的研究概括出了框架性的管理基本特征。该理论认为，行政式组织的特征能使大型组织更为合理，也更有效率。25韦伯行政式组织的特征书面交流和记录职位与任职者分离技术上合格的人员阶级化的权力专业化与劳动分工规则和程序行政式组织26规则和标准程序使组织能够按照可预见的、常规的方式开展活动。专业化的责任意味着每位员工都有明确的任务。职权层级链提供了监督和控制的有力手段。技术能力取代那些使工作绩效受到极大影响的友谊、家庭关系和个人喜好等而成为是否雇用某个人的依据。职位与职位担当者的分离意味着个人并不生来就拥有或理所当然地可以占有该职位，这种人与职位的分离促进了效率的提高。书面文字记录为组织提供了一种记忆能力，并确保了工作的持续稳定性。27与基于个人偏好、社会地位、家庭血亲及受贿等不公平的关系而构建的传统的组织形式相比较，行政式机构具有许多优点。韦伯所描述的符合逻辑和理性化的组织形式能够使工作被做得更加有效而且能够按照所确立的规则来做：非人格化。28规模和结构性控制在组织理论研究领域中，组织规模一直被认为是影响结构设计和控制方法的一个重要因素。那么随着组织规模的扩大，组织是否应变得更加行政机构化呢?在多大规模的组织中，按照行政式机构特征来设计组织会最为合适?研究表明，在行政式结构的几个特征项，包括正规化程度、集权化程度及人员比率方面，大型组织与小型组织有着显著的区别。29正规化程度是指组织通过规则、程序和书面文件来规定员工的职权和职责的情况。大型组织要依赖规则、程序和文书工作来使其众多的员工及部门的行为标准化并处于受控的状态。相比之下，小型组织中的高层管理者可以通过个人的督察来实施控制。集权化程度是指有权做出决策的人或部门所处的层级。在集权化的组织中，决策趋向于由组织的高层制定。而在分权化的组织中，类似的决策则由较低的层次来制定。分权化是组织设计中的一个悖论。理论上，在纯粹的行政式机构中，所有的决策都是由高层管理者制定，这些人对组织拥有完全的控制权。然而，随着组织变得越来越大，员工和部门的数量越来越多，这样就不可能将所有的决策都提交最高层，否则，高层管理者将不堪重负。有关组织规模的研究表明，规模越大的组织，其分权程度越高。30行政式机构的另一个特征表现在行政管理人员、办事员、职能辅助人员等所占的人员比率大型组织中，高层行政管理人相对于全体员工的比率实际上是比较低的。办事员及职能辅助人员比率与组织规模的关系。这两类人员比例倾向于随着组织规模的扩大而提高。31行政管理及支持活动人员比率对比32时代变迁中的行政式机构行政式机构具有许多优点，在适应工业时代的多种需要方面表现得相当出色。它以不受个人情感影响的职务关系为基础，而不是像前工业时代的组织那样徇私和重用亲属。随着全球化竞争和不确定环境的出现，许多组织正在与其不断增高的正规化程度和职能人员比率进行着抗衡。许多商业组织都太需要缩减形式化和行政化机构了。例如，狭义地定义工作描述，这样会限制组织的创造性、灵活性和快速反应，但在今天基于知识的组织中，创造性、灵活性和快速反应时非常需要的。33在快速变