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“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？中国银行业网点渠道变革的五大趋势2目录前言正文趋势一：未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，同时能够为客户提供更加全面、综合的专业服务趋势二：未来银行网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅度减少，围绕目标客户需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加趋势三：未来银行网点将逐渐回归其销售和服务终端的本质，“向零售商学习”先进经验将成为趋势趋势四：未来银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合将成为网点功能提升的重点趋势五：社区银行概念将日益清晰，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银行不同层次的策略选择结束语：尽快行动，银行需要开展更具前瞻性的网点渠道变革德勤网点渠道转型专项咨询服务作者介绍联系人124791113171819201“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？中国银行业网点渠道变革的五大趋势前言德勤前咨询顾问BrettKing是国际知名的商业畅销书《BANK3.0》的作者，他认为，在银行3.0时代，客户处于一个超连通的信息世界，生活和网络联系密切，需求正在发生变化。例如，客户通过网络购买商品，大幅减少光顾实体商店的时间，光顾实体商店也不再是为了购买，体验或许成为更重要的目的。同样，客户对银行的态度也在发生变化，银行不再是客户要去的地方，而是实现客户需求的场所。银行将在虚拟世界中全方位提供服务，以满足客户在任何时间和任何地点办理业务的需要。网点作为银行诸多的服务渠道之一，其定位和形态将会发生巨大改变。银行3.0的概念也引发了银行业人士对于网点渠道未来发展方向的思考，国内银行的战略制定者们也在积极的制定策略，以应对新的市场环境，尤其是互联网金融对传统渠道的冲击，推进网点的重新定位和功能转型。德勤作为一家长期专注于国内外银行业渠道发展与变革研究的专业机构，希望借此份白皮书和银行业人士分享德勤对于国内银行网点渠道发展趋势的最新观点。2虽然国内银行的电子渠道交易替代率逐年上升，但物理网点在目前仍是最重要的业务承载渠道，用于物理网点翻新建设的资金也远远超过银行在其他渠道上的投入，银行的人力资源、管理精力也多半放在网点。同时，增设物理网点一直是国内银行进行规模扩张的主要手段，从2008年到2013年，虽然受到监管的严格限制，但国内银行物理网点总量仍然以每年接近4%1的速度稳步增长，5年共新增了近2.2万个银行网点。然而近两年，渠道转型和创新前所未有的成了所有银行家在制定业务发展战略时考虑的首要问题。互联网金融、尤其是移动金融的快速发展，虽然尚未动摇传统银行业务的根基，但是对其经营理念带来了巨大的冲击，“社区银行”、“直销银行”、“智能银行”等概念不断的被提出、热议和被实践。银行家们感到渠道转型迫在眉睫。德勤认为，过去银行不计成本地、单纯依托物理渠道拓展以追求规模扩张的发展模式将一去不返，以下三大因素将驱动中国银行业网点渠道加速变革：互联网金融特别是移动金融的发展加速了电子渠道对传统物理渠道的替代互联网金融和移动金融的飞速发展，使得电子渠道对物理渠道的替代越来越强，物理渠道的地位将进一步受到挑战。国外已经有多家“零”物理网点的“虚拟”银行、直销银行等新型银行模式获得了成功，国内多家领先银行在不断加大对电子渠道投入的同时，也纷纷试水不依赖于物理网点的类直销银行的模式创新。统计数据显示，各主要上市银行的电子渠道交易替代率都在迅猛增长，到2013年电子渠道交易替代率均达到70%以上2。例如，电子银行业务开展得较好的招商银行，2013年电子渠道在零售业务柜面综合替代率达到92.5%，而这个数字在2007年只有61.0%。利率市场化改革和白热化的银行间竞争将进一步压缩银行利润空间，银行提高对网点投资回报的要求中国的利率市场化改革步伐加速，从国外的经验数据来看，利率市场化改革将导致银行业整体利润水平在短时间内出现大幅下滑，行业竞争加剧。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效水平。另外一方面，网点租金和人工成本上涨、硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的压力下大幅度“被动”上升，进一步加大了网点的盈利压力。提升网点渠道整体投资回报率以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问题。从国外银行的实践来看，利率市场化后银行将会更积极的进行网点布局和数量调整，网点小型化、专业化，以及不同银行对物理渠道的差异化定位和发展策略等情况都会出现。1数据来源：《中国区域金融运行报告》（2008-2013年）2数据来源：各银行年报正文3“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？中国银行业网点渠道变革的五大趋势3数据来源：FDIC4中国互联网信息中心（CNNIC）5上市银行年报，德勤预测图1：利率市场化改革前后美国银行业盈利性变化（ROA与ROE的对比）3客户行为模式和需求的快速转变冲击传统银行渠道服务模式国内银行客户的行为模式和需求正在发生改变，并且这种改变比我们大多数人想象的要更快。数据显示，截至2014年7月，中国的网民数量达到了6.32亿4，这个数字在两年前只有4.85亿。从已经上市的银行年报数据统计，累计的手机银行用户已经突破了4亿，预计全国累计手机银行用户接近或超过5亿5。客户的偏好从“面对面的柜面交易”向更为便捷的电子渠道转移，电子商务、第三方支付和其他金融机构非银渠道的发展，使得客户在支付和投资等方面的选择更加自由和广泛。客户对银行网点的依赖越来越少，去网点的次数也越来越少。以上三个方面的因素对银行影响深远，银行需要尽快结合自身业务基础，以及目标客户的需求和特点，做出正确的策略响应。我们结合对银行业未来行业变革的研究，提出未来中国银行业网点渠道变革的5大重要趋势，帮助国内银行更准确的把握未来渠道转型的方向。改革完成利率市场化改革期1.51.00.50.016141210864201966197119811976198619671972198219771987196819731983197819881969197419841979198919701975198519801990ROAROE4相对于其他金融机构，银行的优势在于能够提供一站式的服务，满足客户综合的金融需求。网点作为银行的重要渠道，需要扬长避短（“长”是网点综合化的服务能力，“短”是网点的成本高，服务半径有限），满足客户多重的需求，才能在竞争中保持优势。在银行3.0时代，网点不再是客户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足其除了基础服务需求外的更复杂的需求。而网点又同时面临内部资源的限制和外部竞争的双重压力，内部资源限制决定了多数网点不可能不计成本的配置功能，而外部竞争压力决定了网点至少在某类客群上要形成相对竞争对手网点更大的吸引力。简单到网点的装修风格都能在一定程度上吸引一部分客户，也“赶走”一部分客户。因此，未来的银行网点的制胜之道是需要对客户进行更精准的定位，同时将网点打造成专业的综合化业务平台。趋势一：未来银行网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，同时能够为客户提供更加全面、综合的专业服务图2：网点转型的驱动要素和实现路径未来的银行网点盲目投资网点转型的驱动力：•同区域内同业网点的竞争•客户流失（客户的逆向选择：为什么要去网点？）•不断上升的成本压力•销售成功率下降无客户定位基础的客户交易和服务场所专业化的综合化业务平台更精确的客户定位今天的银行网点转型路径5“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？中国银行业网点渠道变革的五大趋势更精确的客户定位网点作为银行最昂贵的渠道资源，除了部分旗舰店外，多数都不可能建得又大又全。另外不同网点由于物理位置的差异，在资源禀赋上也存在差异，如周边的客户分布、交通、物业条件、竞争态势，以及本银行在当地的知名度和口碑等。未来的网点需要基于其资源禀赋进行目标客户的精确定位，集中优势资源才能获得竞争力和提升效益。专业化的客户定位，能够将网点资源聚焦，从硬件配置、人员配置、产品和服务配置，以及经营策略等各层面根据目标客户的特点进行定制，在业务开展的针对性和专业性上形成优势，更好的服务核心客户。同时通过减少在非核心客户群的资源投入，也能节省网点的运营成本。专业化的综合化业务平台网点在进行更精确的客户定位之后，需要思考的是如何能够吸引更多客户到网点来，更有效的销售产品，并提供更好的客户体验。网点作为实体店（Store）和电子渠道的差异体现在和客户的交互方式上，客户对网点的期望也不同，在网点客户期望获得更加专业、更加个性化、更加综合的（一站式）服务。对银行而言，网点也适合完成更加复杂的金融服务，如KYC、财务规划等在电子渠道难以高质量完成的服务。案例：民生银行小微专业网点6民生银行厦门江头支行是民生总行确定的首批小微专业支行，其专业化建设方向是茶业，针对从种植到销售的茶叶商户提供专营服务，从种植、加工、批发、销售、科研、应用等环节为茶叶行业提供各类融资产品、企业发债、结算，对茶叶企业高管提供财富管理、私人银行等一揽子金融服务。为了真正成为金融“茶管家”，江头支行依托民生银行总行及民生银行厦门分行强大的金融产品服务研发能力，为茶企提供了包括“账户流量贷款、品牌经销商贷款、茶商通、小微企业网银、小微手机银行”在内的一系列特色融资、结算产品。同时，还积极与地处厦门的民生银行总行茶业金融中心展开联动配合，将总行“茶产业基金、茗生贵合、中国好茶、茶宜贷”等茶业特色产品推向茶企，让茶企享受到优质的专属金融产品及服务。6公开媒体报道7公开媒体报道案例：苹果实体零售店的天才吧7苹果公司在实体零售店（AppleStore）设置了GeniusBar（天才吧），帮助客户诊断并解决问题和提供实用的技术支持，GeniusBar的专家都经过很好的专业知识和客户沟通方面的训练。虽然客户从产品和应用购买、咨询和维护等服务都可以在线上或其他渠道解决，但是很多客户还是愿意到实体店进行体验，苹果公司也因此获得了更多的客户交流和销售的机会。6国内银行当前碰到的另外一个现实的问题是渠道的“私有化”和利用率偏低。近年国内银行纷纷向着条线化的管理方向转型，很多银行的网点不仅按照业务条线进行了分类（如零售网点、对公网点、交易网点），而且在同一网点内，客户经理资源、柜面资源、网点管理和服务人员也按照业务条线进行了切割。然而，很多客户有着多重身份（如小企业主），其对应的金融需求是综合的。条线割裂的网点管理模式无法为客户提供综合的金融服务和一体化的服务流程，必然无法打造良好的客户体验。未来银行需要重新将网点定位为综合化的业务平台，在条线化和综合化之间寻找平衡。8公开媒体报道案例：建设银行的网点“三综合”建设8建设银行先后利用两次网点转型支持零售业务的发展，第一次转型将网点分类为零售型和综合型，设立了零售和对公专柜，并将营销团队按照零售和对公进行了专业化分工。转型后，零售业务获得长足发展，但条线割裂导致的部分客户体验下降、资源浪费问题也日益突出。从2012年开始，建设银行提出以网点“三综合”建设为基础的第三次网点转型，即实施以综合型网点、综合柜员制、综合营销队伍为主要内容的营业网点综合转型工作。截至2013年，建设银行综合型网点比例由转型前的71%提升至87%。综合型网点单一对公柜台大量转型为综合柜台，综合柜员占比由27%提高到65%。同时，全行共组建综合营销团队11,589个。7“Bank3.0”时代，银行网点将何去何从？中国银行业网点渠道变革的五大趋势传统网点在相当长的一个时期几乎是银行业务的唯一承载终端，承担了包括交易处理、服务、产品销售在内的众多职责。然而，随着电子渠道的快速发展、金融业务交付模式的改变，网点在功能定位和提供模式上将被重新定义。网点金融交易的“去功能化”毫无疑问，网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少，而必须在网点才能完成的业务更是微乎其微。我们分析了过去10年由于监管政策、银行信息化和流程改造、电子渠道发展以及业务创新对网点基础服务和交易功能的影响，网点承载的功能的不可替代性由过去的接近100%，到目前不足20%。过去主要制