客户关系管理·林叶博士

1客户关系管理林叶博士主讲2002年4月2目录一、客户是公司最宝贵的资源P.4•现已进入客户决定生产的时代•为客户创造价值已是成功企业的理念•营销已进入关系营销层次二、为什么要进行关键客户管理P.5•高端客户竞争激烈•客户关系已成为供应链中的有机部分•关键客户可以增加企业价值•关键客户管理可以防止客户流失三、关键客户管理的基本原则P.9•集中精力在现有关键客户上•关键客户的价值创造来源•关键客户管理因素3目录四、客户关系计划P.14•第一步：确定主要顾客群及优先顺序•第二步：制定清晰的目标•第三步：开发有竞争力的价值定位•第四步：定义销售人员的角色任务提高销售效率•提高销售效能•客户规划的构成第一阶段：规划和准备第二阶段：制定计划第三阶段：审核和调查第四阶段：实施和监督4一、客户是公司最宝贵的资源•21世纪已进入客户为中心的营销和客户决定生产的时代。•为客户创造价值已成为成功企业的理念。沃尔玛（顾客永远是对的），海尔（客户需要能洗土豆的洗衣机，需要肉冻不实，速解冻肉冰箱，快速开发出适应需求产品能力。）等成功企业已做到行业领先程度。•谁是客户（即细分市场）•客户群中哪些是我们的客户？客户中哪些是重要客户。•潜在的客户有多少？潜在客户如何成为现实客户。•如何保持客户的长期忠诚。•如何建立以客户为导向的营销队伍。•与关键客户建立稳定长期关系，使交易营销演进到更高级层次的关系营销。关系营销是给客户高质量产品、优良服务和公平的价格，使公司与交易的利益相关人（客户、分销商、零售商、广告代理人、运输仓储人等）都获取相应利益的、实现双赢、多赢的一种交易。关系营销已不是公司间和供应商与需求商之间的竞争，而是在一个目标下的合作协调行动的过程。5二、为什么要进行关键客户管理•高端客户（高价值客户）竞争更为激烈在众多客户中，20％客户会给公司带来80％利润，这些客户是竞争的焦点。金融业对高端客户竞争已开始，如南京爱立信融资行转换为花旗银行。浦东发展银行杭州分行的一个老客户转投上海一外国银行。外资银行除金融品种多，服务好外，还有顾问咨询，投行业务、金融租赁保险、银团贷款业务等。对政府采购和集团采购订单竞争已成为各大公司头等重要之事。微软中国区总裁换人就是因北京市政府采购订单流失作为导火索。•客户减少供应商数量是普遍的趋势。如日产复兴计划之一是将供应商数量减少一半。•客户对产品和服务的要求不断提高.如PC行业不仅是提供硬件，对应用系统设计要提供咨询方案，提供系统集成服务，管理技术运营服务等。6•客户关系已突破简单的买和卖之间的交易关系，客户和供应商纳入经营流程而成为各自供应链中的一个组成部分。这使客户关系管理成为日益重要和关键的环节。沃尔玛的最大优势之一就是能保证供应商将商品运往其连锁商店所拥有的高效率，这种效率是来自沃尔玛各连销商店销售信息，它不仅流向沃尔玛总部，也流向供应商，供应商能够及时地将沃尔玛售出的商品及时补货。贝利控制设备公司，年生产3亿美元控制系统设备，将两家大型原材料供应商纳入存货管理系统。贝利公司通过电子网络向供应商发出6个月后的材料需求量，以便供应商根据贝利公司的需求增加存货。虽然供应商会增加存货成本，但由于贝利公司大批量的连续定单，能抵销这笔额外的存货费用，供应商乐于承担起货物存储供应责任，双方实现了双赢的结果。大型超市，如沃尔玛、家乐福、西尔斯等，与供应商联合开发一些知名品牌。7•对关键客户进行管理可以增加企业价值注重关键客户管理和开发，可以降低开发成本和节省开发时间。如麦肯锡公司注重世界500强客户，这些著名客户使麦肯锡品牌、知名度大大提高，市场开拓成本和时间大大降低。关键客户有些是行业领导者，或者是行业标准的制定者，从这些客户取得的经验可以移植到其它客户中去。如戴尔的订单生产和直销模式对家电和某些机械产品都有启示。维护客户比开发新客户节省5倍成本。确定关键客户可提高营销资源配置效率。8•关键客户管理就是吸引和留住有利可图客户的艺术，为了防止客户流失一是：要分析客户流失的原因：内部分析：分析内部销售记录、客户调查、寻找内部原因外部分析：市场、行业、技术、政策变化。二是：提高客户满意度客户流失率与客户满意度成正相关关系极不满意客户流失率80％。不满意客户流失率40％没有意见客户流失率20％一般满意客户流失率10％高度满意客户流失率1-2％提高客户满意度，培育忠诚客户，与客户保持长期关系，会带来：持续购买产品更多购买新产品和提高购买等级忽视竞争对手产品和广告轰炸向公司提出产品或服务改进建议降低营销费用9三、关键客户管理的基本原则1、集中精力在现有关键客户上，在这些客户上寻找价值创造机会，这些客户会使有限的资金产生最大效益。典型的客户组合关键客户4重要客户16一般客户80关键客户64重要客户16一般客户20关键客户10重要客户30一般客户60关键客户4重要客户16一般客户80关键客户70重要客户20一般客户10关键客户43重要客户31一般客户10客户数销售额/利润销售人时改进营销组合关键客户不变、营销人时组合变化增加的销售额利润减少销售人时1/34%的客户形成64％的利润102、关键客户的价值创造来源于将价值交付体系根据其特定的或独特的需求量身定做。传统营销模式•无特色的千篇一律方式•特别客户•注重交易的销售额和毛利•基于判断决策关键客户关系•量身定做的价值交付体系•最高优先级别的客户待遇•注重整体利润率和市场价值最大•以事实为基础的决策案例，目前花旗银行在中国的业务，有款5000美元以下的客户不仅没有利息，还要倒交钱。对于特定大客户则配以财务顾问，对资金运作组合提出细致、全面的咨询意见，在金融品种上也给予全面的支持。案例：戴尔电脑以客户需求定制，为客户提供量体裁衣的服务，已成为PC机行业世界第一。113、关键客户管理的三个关键因素A、战略性关键客户细分•对客户群进行排序。如按服务类别：特殊服务、技术服务等；按需求标准、按供货量大小，按价格潜力等将客户细分成不同类别。•可以明确客户需求目标。•找出保持扩大、发展客户关系的杠杆。•按客户类别进行不同的价值定位和不同的价值交付B、关键客户筛选和生成流程获取信息量化指标12客户的利润贡献通过提高毛利率通过提高单位毛利率提高销售价格提高所有销售产品标价提高交付客户价值提高产品质量、增加功能帮助客户降低成本库存成本人工成本机会成本减少抵利因素改变付款条件减少公共广告减少直接销售成本改进物流改进管理改进销售加快资金周转通过销售数量扩大改进产品的组合增加品种高毛利率产品的替代捆绑式销售（如微软的操作系统、IBM解决方案）新的使用功能现有品种的升级与客户实现双赢流程图示13C、自上而下的资源分配经过客户细分和筛选后，要从上到下、从大到小分配经营资源。•根据客户规模和开发难易程度进行优先排序•重点是最大的客户群•关注客户总的利润状况•为每个关键客户设计灵活的对待政策•资源配置的总纲是整体经济效益最大化•战略优先因素：—客户优势建立者（如500强大客户的带动优势）—产品信誉建立者（强大客户使用产品对品牌的带动优势）—产品战略重点确立者（高技术企业采用，特别是洞察力强企业采用产品可以确定产品发展方向。）—地域优势建立者（客户在区域范围内的带动作用很强大）•根据内外部环境和客户优先、产品优先、营业收入和利润优先程度来确定资源配置顺序。14四、客户关系计划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提第一步：确定主要顾客群及优先顺序－确定目标客户群•目标客户群的确定。明确了营销目标对象，使营销更有针对性和效率。回答了谁是我的客户？客户中谁是我的重要客户？哪些客户能给我带来最大化价值？•针对不同的目标客户采用不同的政策。库存政策（量的大小，时间的长短，品种的多少。）销售政策（让利多少、折扣率、是否送货）融资政策（是否放帐、放账时间、量）风险政策定价政策考核评价（不同客户难易程度不同，评价标准也不是一样）•针对不同客户群制定不同客户计划、销售计划。包括经营、财务、定价、售前及售后服务、广告宣传、促销方式、多少网点、配多少销售人员、拜访时间、频率。15常用划分客户群的方法•按客户状态分：现有客户，新增客户•各省区有多少批发商—在批发商中有多少是我的客户—每一个客户购买多少我的产品—客户对价格、质量、品种、服务的要求是什么—每年争取成为我们客户的数量—现有客户需要配置多少资源销售人员、网点分布、物流配送—现有客户管理的政策是什么•按客户规模分：大型企事业单位、机关，中小型企事业单位、机关；普通居民用户•按销售规模分：销售方式（批发商，分销商，经销商，零售商），行业，地域，渠道•按客户状态分：现有客户、新增客户16第一步：确定主要顾客群及优先顺序－确定每一目标客户群的规模•目的清楚认识我面对的市场整体规模有多大？•在整体市场上我的占有率有多大？•用什么方法将范围以外的客户成为我的客户，如何扩大占有率？•我的客户市场占有率有多大？•市场地域覆盖率有多大？•不同的细分市场对销售人员技能、素质的要求是什么？•不同市场的客户有哪些不同要求，以确定不同的销售模式。•目前销售员素质、技能、销售模式，针对目标客户群有哪些差距？如何消除这种差距？整体市场细分客户类型细分利润贡献细分关键购买因素细分302050100％技术复杂型客户服务响应型客户一般客户尖端技术按客户需要定制领先市场较短的交货时间需求不稳定达到规格价格具有竞争力17提高现有客户的使用率？交叉销售其他产品或服务？提高价格或改善产品组合？排除不赢利的客户和低价值服务？什么类型？–规模类型–业务类型–态度/使用何地？地理位置？什么产品或服务？第二步：制定清晰的目标–寻找提高销售业绩的机会提高现有客户的使用率新增客户现有客户18第二步：制定清晰的目标–量化提高业绩的机会确定销售潜力差距提高现有产品的使用率交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合排除不赢利的客户和低价值服务核心产业的新客户非相关产业的新客户新客户现有客户潜在业务现有客户现有业务新客户销售•在对现有客户、现有市场详细分析和了解的基础上，制定非常具有挑战性的计划•制定新客户拓展计划数量指标19取得的成果搁置计划出击伺机而动第二步：制定清晰的目标–对机会进行优先排序大小成功的可能性大小•对提高销售业绩机会进行优先排序，是为了选择采取行动的时序，最有效地配置销售资源增加现有产品的份额排除不赢利客户交叉销售其他产品价格上涨新客户马上行动20客户类型利润贡献普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户30%20%50%100%第二步：制定清晰的目标实例：电子行业21.6%40.0%现有份额3.6%0.6%10.0%5-15%目标整体市场细分21领先市场支付较高的价格2倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出10-15%技术复杂型客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位–电子行业举例一保证每次送货且及时交货质量第一产品完全适合您的流程和设计•确定目标客户群，针对这类细分客户、提供相应的价值，也就是我为客户提供什么价值，不同的目标客户群，价值定位不同。•价值定位包括产品价格确定、质量、交货时间、交易方式、售前售后服务、付款方式。IBM的价值定位是：产品质量最可靠22达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格与同类产品在价格上保持一致一般客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位–电子行业举例二“我们可以达到您对规格的要求”及时交货质量有竞争力23稍高于同类设备非最尖端技术价格第三步：开发有竞争力的价值定位–过去的IBM优势安全–“不会输的赌注”，因为：–可靠的设备–按用户具体需求设计的设备–维修人员对故障的反映迅速有效大公司的采购主管目标“今晚你可以好好睡了”•针对不同的客户需求，提供不同的价值定位看重价格的看重质量的看重及时的看重高返利的看重付款期的看重品牌的•客户往往是同时看重、或几类看重组合，怎么进行价值定位？第一，要满足所有的需求不大可能。要选择哪些对公司整体销售和整体市场有影响的客户要求，重点满足。第二，要区别最终用户还是分销售商、经销商、零售商，对应其不同的经营