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SONYMake.believe李鹏超庞月宁沈建邺陈道攀公司简介索尼公司是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领域的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。其前身是“东京通信工业株式会社”，创立于1946年5月，拥有技术研发背景的井深大与擅长公关、行销的盛田昭夫共同创办。作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。索尼公司过去战略及成果多元化战略为了发展成为面向世界的企业集团，索尼公司不断向新领域探索，朝着一条多元化的道路发展。20世纪70年代后半期，索尼通过合营而带来了多元化。虽然从业务结构上看，各领域都是毫不相关的，但是不论是化妆品、金融、保险，还是体育用品乃至娱乐，它们都有着共同的特点，即索尼的经营层认为这是有发展前途的领域。在各行业经营的各子分公司大都发展顺利，达到了预期的目标，巩固了索尼集团的经营基础。索尼集团总部电子业务部游戏业务部娱乐业务部金融业务部个人方案业务部核心零件业务单位广播及专业业务组音频业务组数码影像业务组视频业务组电视机业务组VAIO电脑业务组索尼爱立信流动通讯(合资)连接公司数位媒体公司索尼影视娱乐索尼BMG音乐娱乐(合资)索尼银行索尼人寿POWEBYSOPHWAY游戏音乐娱乐电影金融其他电子产品本土化战略索尼的发展目标是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化的经营发展战略。20世纪80年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本土化生产又必须实现本土的管理，因此公司外派本地骨干员工和管理人才，使索尼的员工成为国际人才。创新战略求新创异是索尼的核心价值观，同时也是索尼永远不变的信念。面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人前面，做别人没有做过的事情，这不仅取决于井深大对技术的痴迷，更源于索尼文化“乐于做一只金豚鼠”的与众不同。索尼的技术创新体制保证了公司开发产品的独特性，它超越了一般日本企业先重视生产后重视技术开发的发展常规，这种独特的体制使得索尼在二十世纪末的二十多年里，市场占有率不断递增。经营成果索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂。2003年，在财富世界500强中，索尼以613亿美元排在第32位。在2004年由世界品牌实验室推出的《世界最具影响力的100个品牌》中，索尼排名第6。数以十亿计的索尼用户遍布世界各地。索尼近年来的困境2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了索尼震荡(SonyShock)。索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水。出井伸之遭受批判不务正业声音也不断出现，从过去被评选为最成功的CEO沦落成最差劲的CEO.2005年3月，索尼开始求变，在错失了数字技术、LED技术的发力时机之后，美国人霍华德·斯金格(HowardStringer)执掌索尼，给保守的思维环境注入了一种开放兼容的态度。斯金格用的是优化管理结构、业务整合、缩减投资计划、减产裁员、加大海外委托生产比例等一系列快速“止血”招数。这是典型的“美国推土机”式改革,势大力沉,横扫索尼保守势力的心理防线,一定程度上激活了内部的竞争活力。但他也没有从根本上止住索尼衰退的步伐，到他2012辞职时，索尼的市值比他上任是缩减了将近一半，2012年4月平井一夫接任总裁。索尼战略分析2012年6月平井一夫接任总裁后，采取了加强优势产业，收缩战线，发展高利润行业的战略，为了缩减成本，增加收入，2013年3月索尼卖掉了美国的总部大楼。索尼目前的战略是进一步重组组织架构，优化部门协作，加强在电子信息化领域的竞争力，尤其是在医疗信息化领域加大投入，以获得在这个市场的持续竞争力。并且进一步加强在娱乐行业和金融服务行业的投入，以在这两个行业继续取得较高的利润。同时继续优化组合产业结构，降低成本，增加收入。现在，索尼的医疗器械和金融服务两个部门是利润率最好的部门。我们发现索尼似乎一直在摇摆，这种摇摆使索尼这驾战车显得更加笨重，索尼近年来一直在提缩减成本，加强部门沟通，从出井伸之到霍华德·斯金格再到平井一夫，索尼一直都没能真正缩减下去成本，索尼缺少那种孤注一掷的战略决心，加上索尼的国际化战略，索尼股份非常分散，公司股价的波动对公司领导层影响很大，是索尼的战略一直不能坚定。由于，索尼根深蒂固的工程师文化，是索尼过去成功的法宝，也可能是是索尼现在衰落的根源，这种文化使索尼的战略不能以消费者为导向，以市场为导向，而是以技术为导向，在这样一个信息大爆炸的时代，最先进的技术不一定能获得消费者的喜爱。另外现在信息传递的速度，也使得技术上的领先优势不能维持多久。所以索尼现在要么放弃它引以为豪的工程师文化，要么放弃消费品市场，专做企业市场。宏观环境•政治因素各国高度重视电子信息产业发展。安倍政权结束执政党频繁更迭的政治局面，政治格局相对稳定，量化宽松政策使经济开始缓慢复苏。•经济因素并购重组加速，竞争向深层次发展。企业之间的竞争也不仅限于产品和服务的竞争，而是延伸到整个产业链和商业模式的竞争。•社会因素安倍经济学虽然正带领日本经济缓慢复苏，但经济整体不够景气，短期内人们的消费意愿和消费能力无大幅改善。•技术因素技术创新不断，以服务为核心的发展趋势明显。电子信息产业正从PC时代步入移动互联网时代，综合化的、以用户体验为中心的服务已经成为企业的核心竞争优势。行业环境•竞争强度从世界范围内来看，竞争激烈，索尼业务广泛，在每个竞争领域，他都面临实力强劲的对手。例如智能手机领域、个人电脑及周边领域和电视业务方面。从今年的CES展来看，几乎各大品牌都推出了4k电视甚至8k电视都问世了，技术优势被弱化。在营销手段方面，相比海信、TCL、康佳、创维等彩电巨头，索尼并不具备这方面的优势。•进入壁垒电子产品行业属于资本密集型产业，对投入要求高，有明显的规模经济性。现有的一大批企业，包括索尼，往往都具有规模优势、资金优势、品牌优势、质量优势和经营管理和营销技术的优势。因此，潜在进入者不能对其构成威胁。战略群组•现有竞争企业数量和力量对比索尼公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈，例如本土的松下，韩国的三星，LG等等，这些企业的业务范围和索尼一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力。基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲的对手。•不当的产业策略相对APPLE专注技术、三星专注设计和产品多样的产业策略，索尼却只专注于制造和产量。由于在产品上或技术上缺乏进步，三星凭借非日本制造的更低价格，彻底打败了索尼的产业策略。竞争优势分析资源•品牌根据福布斯2013年度全球最有价值品牌100强排行榜，索尼品牌价值66亿美元排第80位。虽然较去年大幅下降，但品牌价值依然不菲。•客户索尼在以往的60多年里凭借人们耳熟能详的产品拥了忠诚度极高的客户群。•独特技术索尼在数字成像和游戏等业务中拥有独特的技术。•创新能力根深蒂固的工程师文化赋予了索尼强大的技术创新能力。•业务范围广泛索尼的业务不仅包括电子产品，还有音乐、电影、游戏、手机通信、银行和保险。竞争力•医疗和金融业务方面利润稳定、拥有很强竞争力。•数字成像和游戏业务俱有核心竞争力，作为核心业务需要强化。•电视业务竞争最为激励，需要整合才有可能产生竞争力。•影视业务由于受互联网影响利润不理想，竞争力差。•其他众多的业务需要几乎没有竞争力需要改造组合。索尼在电子业务方面俱有以下核心竞争力，在行业中仍然有竞争优势。SONY品牌，索尼公司一向以为客户提供高品质、高技术含量的电子产品为宗旨这无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志。核心技术，雄厚的技术研发团队的背后支撑，使索尼的产品差异化的竞争优势得以实现。创新能力，从日常电器市场，繁衍出小家电风光……向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。产业规模，尤其是20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位，几代人建立起来的产业规模效应无疑也是其重要的竞争优势之一。营销能力，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式，为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值。从对索尼公司战略发展分析中，我们觉得企业应该认识到以下三点：企业家必须认识到民族企业战略的重要性；企业要注重创新，企业的发展源自产品和技术的创新；企业生产要以市场为导向，以服务客户为中心。索尼（SONY）并购史•1989年9月25日，在盛田昭夫的主导下，日本索尼陆续并购了CBS（ColumbiaBroadcastingSystem，哥伦比亚广播公司）的电影与音乐部门，使它成为SPE（索尼影视娱乐，SonyPictureEntertainment）的旗下子公司。•2005年4月8日，索尼以每股12美元和承担债务总计近50亿美元的代价并购米高梅电影公司。•2006年1月19日，索尼和柯美两家公司就索尼收购柯美相机业务联合发布公告，收购协议正式决定将柯美数码单反相机相关的部分资产转移给索尼公司，同时柯美将相机和相关产品的顾客服务委托给索尼，协议从即日起生效。•2011年10月27日，索尼宣布10亿5000万欧元的收购50%股份，全资控股，宣布从2012年中开始停用“SonyEricsson”品牌，今后手机统一打上“SONY”的LOGO。索尼（SONY）并购史•2012年4月，索尼获欧盟委员会批准，以22亿美元收购老牌音乐公司百代，至此索尼成为全球最大的音乐公司，将控制全球三分之一的音乐版权。•2012年7月，索尼以4亿美元收购云游戏公司GAIKAI，来扩展未来的游戏机业务。•2013年4月16日索尼宣布和医疗器械厂商奥林巴斯共同设立了内视镜研发公司，将正式加入医疗器材行业。•索尼已与JIP就有关出售该业务订立谅解备忘录，双方将展开尽职调查，并洽谈业务转让的详细条款及条件。届时，JIP旗下的新公司将开始致力于在日本销售VAIO系列PC。•继出售PC业务后，索尼于2014年5月宣布关闭电子书业务，将其出售给加拿大电子阅读器制造商Kobo公司。案例简介•1946年5月，索尼公司（以下简称索尼）的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。•随后，这家坚持不懈地追求技术创新和独到的设计风格的公司带来了世界上第一台晶体管收音机、第一台便携式立体声音响、第一台激光唱片机和第一个有三维画面效果的家用电视游戏控制台等众多产品，并成为第一家在纽约证券交易所上市的日本公司。•多年的发展，索尼由一个小小的收音机修理店壮大成为成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。•本案例将介绍索尼发展历程中极为重要的并购，这些并购促使索尼由一个硬件制造商转型成为一个内容提供商，从而奠定了世界数字娱乐界的霸主地位。•从硬件到内容，综观索尼的发展思路，并购成为实现这样一个转变的主要法宝，也正是按照不断并购业内巨头的这条思路，索尼将自己打造成了数字娱乐产品的国际巨头。战略定位背景•“平成景气”、并购盛行：日元升值，日本对外资本输出增长。•同行紧逼、威胁与挑战：“亚洲四小龙”生产的彩电、录像机大量输入日本，而且这些在引进日本技术的基础上发展起来的新兴工业化国家和地区，以相近的质量和低廉的价格不断威胁着日本的霸主地位。通过控制内容，从而推广自己提供的产品的这条思路指挥着索尼决心要拥有一家自己的电影公司。•合作在前、甜头与冲突：这次合作，让索尼尝到了制造内容的甜头，这种以硬件为载体的产品，更好地占据了消费市场，同时在很大程度上增强了公司形象的宣传，促进了硬件产品的销售。然而，这毕竟是索尼第一次尝试涉足内容市场，而且选择的是与世界著名的哥伦比亚广播公司合作的方式，彼此的管理理念与管理风格、经营思路和不同时期的利润目标经常发生冲突和摩擦，让索尼的高层不得不着重考虑公司的长远发展。战略实施过程•财大气粗——