丰田召回事件对供应链管理的启示

丰田召回事件对供应链管理的启示一、摘要尽管丰田召回事件已过去些时间，但它的影响却是萦绕不散。一个优秀的企业如何深陷质量问题而备受责难？供应链管理又应如何有效的进行以发挥供应链的高效合作效应？这些都是下面要探讨的。二、关键字质量、经营理念、扩张、细节、精益生产、快速响应、供应商关系三、正文（一）丰田之殇2009年8月，美国发生一起导致4人死亡的恶性交通事故，事后查明原因是刹车踏板故障，这成为此次丰田召回事件的导火索。从2010年1月下旬开始,因油门踏板等问题,丰田汽车先后宣布从美国、加拿大、欧洲和中国召回共计近445万辆汽车,加上2009年11月从美国市场召回的凯美瑞、普瑞斯等车型共计约420万辆,丰田公司的问题车辆在700万辆以上,超过其全球汽车销量的水平。以“丰田生产方式”而闻名世界的丰田，曾令美国三大汽车生产厂商望之而色变，是什么原因让这个有着“质量楷模”、“安全神话”的标杆企业因质量问题而身陷囹圄不能自拔。很长的时间，丰田生产方式就意味着全面质量管理，意味着精益生产，意味着持续改进，意味着尊重员工，那些东西不再适用于丰田生产吗？（二）丰田召回事件原因（1）盲目节约成本而忽视质量的重要性美国著名质量管理专家朱兰指出，20世纪是生产力的世纪，21世纪则是知识与质量的世纪，质量优劣将成为一个国家和企业生存与发展的战略问题。好的质量是有成本的。在丰田不断提高市场占有率的过程中，丰田过分注重成本削减，在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本增加收益，丰田零部件生产大都委托海外相关厂商生产，这就为产品的质量隐藏了很大的风险；2008年的金融危机导致汽车市场低迷，丰田也深受影响，丰田为此不断压缩零部件采购成本,简化零部件设计开发和实证试验,配件质量难以保证。这种近乎疯狂的压低成本的做法，使得在日本本土顺风顺水的精益生产、全面质量管理的思想在国土外就已面目不在，这也为这次召回事件埋下伏笔。（2）快速扩张带来的企业经营理念的水土不服我们知道，丰田不仅是一家在生产上追求精益的公司，他的对员工的关注和尊重的企业文化也是他快速发展的重要原因，甚至某种程度上决定了其他一切相关成功因素。丰田当初的梦想是做日本的福特，在参观了福特的生产线后，丰田知道自己无法模拟福特，福特生产线的人是机器的一部分，而丰田所要的不是，丰田不仅要一双手，也要这个人，所以丰田的自动化是人性的自动化，或者说是半自动化，这源于日本对手工艺的文化的追求，完全自动化、工业化会带来一种扁平化的无趣，所以有人就认为丰田的生产线不是生产线，而是一种生产岛——就是说丰田的员工是一个完整的人，福特也曾经说过：每个人都是一个智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥力量。丰田推行的是年功序列制，即以年龄资质给付工资，在这种制度下就产生了师徒帮传制，师傅不怕教会了徒弟自己就会饿死，所以生产线上的问题大多能得到有效地解决，员工之间形成一种浓厚的学习气氛，造成很高的生产效率，同时也形成了很高的员工忠诚度，员工跟企业之间的形成了一种利益共同体的关系。而迅速发展之后带来的是迅速的扩张，而这种扩张却是一种没有内在的扩张，本土的那种经营理念在美国等一些国家根本就是无源之水，企业内部没有了那种浓厚的准宗教集体主义氛围，存在的都是充分的个人理性化，本土的精髓不在，出问题也是迟早的事。（3）忽视细节而来的惨痛教训细节决定成败。的确，这句至理箴言永远不能忘记，就因为一个薄薄的垫片配件就导致油门踏板出现问题，再注意点，兴许就能避免这样的事故。细节永远不能忽视，你永远惹不起它，因为教训太惨痛了。（4）精益生产方式的畸形发展精益生产的核心是最大限度的降低浪费，即使用最少的资源（人力、原材料、设备）生产出顾客需要的产品，或给顾客提供满意的服务。但是，在丰田对成本降低的不断精益追求过程中，却忘记了精益生产的终极目标，那就是提供质量优秀的产品和服务，可惜，丰田有点迷失了自我。没有质量前提的成本降低，只是一个空壳而已，一敲就碎。（5）全球供应链的问题在丰田快速扩张的背后是一个奇大的全球供应链环境，对这个环境的整合是相当的困难，供应链是一条有充分整体性的链条，任何一环出现问题，引发的多米诺骨牌效应是让人防不胜防的，而这种精深的管理并没有为丰田所掌握。当然，金融危机下美国政府经济政策、华尔街金融资本做祟，也在催发着这次危机。（三）丰田召回事件对供应链管理的启示（1）供应链管理中，所有的工作都必须对其内容、次序、时机和结果进行高度的细化正如之前所说，细节决定成败，忽视细节带来的教训是惨痛的，生产线上的每一个环节都决定着整体的水平，要放开眼光，生产系统任何问题的出现，都要能够被自动和及时地发现，员工必须永不停顿的去深入细节，暴露问题，解决问题，以科学的制度去追求完美。（2）质量是供应链管理的核心和企业存在的基础，必须持续关注和改进质量，坚守质量生命线无论如何吹嘘供应链之强大作用，没有质量之核心作用，这种供应链的架构也只是徒有其表，对产品质量孜孜不倦的追求才是供应链也是企业制胜之王道。顾客对产品、服务的需求，实际就是对产品和服务质量的需求，无论是理想质量，设计质量，符合性质量还是实际质量都始于顾客的满意，终于顾客的满意。持续关注质量，不仅仅要在产品生产的各个阶段抓质量，给顾客提供高质量的产品和服务，也要在生产过程后时时关注质量，事事关注质量，以一种咬定青山不放松的态度对待质量问题才能让企业基长青。（3）处理好企业发展的步伐与成本、经营理念的关系供应链大环境下，企业是供应链中的一环，企业自身也是一个完整的供应链系统，在这里，供应链管理不仅要着眼于宏观的存在，更要注重自身的良好建设。在企业的快速发展阶段，往往就蕴藏着相关的危险性，正所谓福兮祸之所倚，在这种关键的时刻，企业应该坚持优秀的经营理念和质量文化，不能以质量为代价而换得低成本下的高速扩张，这将使对企业优秀经营理念和优秀质量文化的致命打击。同时，企业还应该懂得跨文化管理的重要性，要适应当地文化，自己原有的经营理念不能照搬但也不能听之任之，合适而强调质量的经营理念，能约束员工的具体行为，在一种提倡质量文化的企业里，也必然是产出质量良好的产品。简而言之，精益生产是好的，全面质量管理是好的，持续改进是好的，这些，不能丢弃。（4）在全球供应链环境下，要处理好与供应商之间的关系21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链之间的团队博弈。如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标，而优秀的供应商管理是这种良好关系的重大前提。虚拟企业是对这种关系的最佳描述，即企业组成的相互合作的网络关系、紧密配合的供应商关系。虚拟企业内的相互关系是一种很重要的社会资本，这不是简单的市场交易关系，而是基于共生的战略合作伙伴关系，在这种网络内，所有的上下游关系都必须是直接的关系，都可以毫不含糊地用“是”与“否”来传达所需信息，并在此基础上共担风险，共享利润，战略合作伙伴关系很大程度上是单源供应关系，这就缩短了响应时间，降低了成本，同时精确性也大大提高了，但是这种单源的关系也容易造成供应商不思进取，不愿意持续改进质量，不愿意跟进客户实际需求，更致命的问题是一旦出现质量问题企业也很难快速有效的寻找到新的合意的供应商以替换之。为了充分利用这种战略性关系的优势而避免其劣势，关键是加强双方之间的信任，加强相互之间的信息交流和沟通，重视对市场的快速响应，同时必要时加强对供应商的监管，并且建立配套的供应商绩效评价体系、产品质量评价体系，以建立适合企业的高质量高满意度的供应商合作关系。（5）供应链环境下，建立宏观的快速响应的管理模式供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，在生产及流通过程中，将涉及产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业连成一个整体的功能网链结构。供应链能实现对客户需求的快速响应，也应该对信息流、资金流等有快速的响应，同时实现对生产问题的快速响应也应该是供应链的题中之义。精益生产本身就包含暴露问题、解决问题的一个过程，要实现快速响应的目标，每一种产品或服务的业务流程必须是简单和直接的，并且所有的改善都应该是科学的，这样问题的出现才能被自动地快速的发现，才不至于酿成惨剧，难以翻身。四、结语总之，从丰田召回事件，我们可以得出很多的管理启示。于供应链管理来说，我们要始终抱持质量之心，将质量视为生命；再有企业的发展不是一蹴而就，要量力而行，重要的是在发展中，要保持已有的卓越的经营理念和文化，要坚持本我；同时，要重视供应商关系的建设，加强相互之间信任文化的建设，加强相互之间的交流沟通；最后是要重视快速响应的管理模式建设，不仅是对市场需求的快速响应，也是对供应链和企业问题的快速响应。