第2篇 项目管理组织与项目经理责任制

1建设工程项目管理理论与实务山东科技大学孙凌志孙凌志2010.5南山20102010年二级建造师培训研讨班年二级建造师培训研讨班第1篇项目管理改革理论与实践第2篇项目管理组织与项目经理责任制第3篇项目成本管理与进度管理第4篇项目合同管理第5篇项目质量管理内容提要5项目管理组织组织的重要性组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。2¾项目管理的主要组织工具管理职能管理职能提出问题规划决策执行检查-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-从多方案中选择-执行决策-决策是否执行-决策执行效果如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程5.1一般规定5.1.1项目管理组织的建立应遵循下列原则：1组织结构科学合理。2有明确的管理目标和责任制度。3组织成员具备相应的职业资格。4保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。（1）组织：进行或参与项目管理工作，有明确的职责、权限和相互关系的人及设施的集合。（2）项目管理组织（简称组织）：泛指参与建设项目管理的各方组织，包括建设单位、设计单位、施工单位以及其他相关单位的项目管理组织，也包括工程总承包单位、代建单位、项目管理单位等的项目管理组织。（3）建设单位作为项目建设的投资者与组织者，其确定的项目组织模式对其他各方的项目管理组织起主导作用。（4）项目管理组织的作用①有利于提高项目团队的工作效率；②有利于项目目标分解；③有利于优化资源配置；④有利于项目工作的管理；⑤有利于项目内外关系的协调。5.1.2应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利益和应承担的风险。项目的相关管理组织有：发包人，总承包人，供应人，涉及人，咨询人，监理人，分承包人，设计人等。他们都是组织，都有责、权、利，都应承担与责权利相关的风险。35.1.3组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。组织管理层的项目管理任务有两项：协调和综合管理。5.1.4组织管理层的项目管理活动应符合下列规定：1制定项目管理制度。2实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。3对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。（1）对组织管理层的三项有利于完成任务的规定：有制度、有计划、进行综合服务。（2）项目组织设计一般原则1）目标统一性原则；2）分工协作原则；3）责权对等原则；4）指令统一原则；5）管理层次与管理跨度适当原则。（3）项目管理组织机构设置依据1）项目内在联系：是指项目的组成要素之间的相互依赖关系及由此引起的项目组织和人员之间的内在联系，它包括技术联系、组织联系和个人间的联系。2）人员配备要求：以各部门任务为前提，对完成任务的人员的专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。3）制约和限制：指项目组织内外存在的、影响项目组织采用某些机构模式及获得某些资源的因素。（4）项目管理组织机构设置程序1）确定工程项目的管理目标；2）划分项目管理的责任、义务、权力；3）制作工作任务分配表；4）确定工程项目管理流程；5）建立规章制度；6）设计管理信息系统。（5）项目管理组织部门划分的基本方法1）按管理职能划分部门；2）按项目结构划分部门。4（7）常见的组织结构形式1）职能组织结构；2）线性组织结构；3）矩阵组织结构。AB1B2B3..C21C22......AB1B2B3..C5C6..③矩阵式组织形式…公司经理职能部门职能部门职能部门项目经理A项目经理C…项目经理B5.2项目经理部5.2.1项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。（1）项目经理部是在组织法定代表人授权和职能部门的支持下，按照组织的相关规定组建的进行项目管理的一次性组织机构。（2）项目经理部的性质1）项目经理部的相对独立性；2）项目经理部的综合性；3）项目经理部的临时性。5.2.2项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。（1）项目经理部的地位项目经理部是项目管理的中枢，是项目责权利的落脚点。项目经理部是在项目经理领导下的机构，要服从项目经理的统一指挥；项目经理是项目利益的代表和全权负责人，其行为必须符合项目经理部的整体利益。5（2）项目经理部的作用1）负责自项目开工到竣工的全过程项目管理。2）为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。3）完成组织管理层赋予的基本任务。项目经理部作为一个项目团队，要凝聚管理人员的理论，调动其积极性，促进管理人员的合作，协调部门之间、管理人之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作。5.2.3项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。项目经理部是一次性的组织。（1）项目经理部建立的原则1）要根据所设计的项目组织设置项目经理部。2）要根据建设项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。3）项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体，不能搞成一级固定性组织。4）项目经理部的组织结构可繁可简，规模可大可小，其复杂程度和职能范围完全取决于企业管理体制、项目本身和人员素质。（2）项目经理部建立的步骤应注意几个关系1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构形式；2）细化项目过程识别，根据项目管理目标责任书进行目标分解和责任划分；3）确定项目经理的组织设置；4）确定人员的责任、分工和权限（特别是针对分包的管理职责）；5）制定工作制度、考核制度与奖励措施。5.2.4建立项目经理部应遵循下列步骤：1根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。2根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。3确定项目经理部的组织设置。4确定人员的职责、分工和权限。5制定工作制度、考核制度与奖惩制度。65.2.5项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。实事求是5.2.6项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。制度制订是组织行为。。项目经理部的工作内容：1）在项目经理领导下制定“项目管理实施规划”及项目管理的各项规章制度。2）对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理。3）有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。4）协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高工作效率。5）对项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。5.3项目团队建设5.3.1项目组织应树立项目团队意识并满足下列要求：1围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。2建立协同工作的管理机制和工作模式。3建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。团队的特征：和谐一致、高效运行；协同工作；信息准确；及时和有效地传递。5.3.2项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。5.3.3项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。团队的领导是项目经理；项目经理部是团队；团队和组织是不同的，组织是法人，团队不是。5.3.4项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，确保项目运作效率。项目经理应加强团队建设。75.3.5项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。对团队的要求：注重管理绩效；发挥个体成员的积极性；充分利用成员集体的协作成果。优秀项目团队的建设◆创造归属感：召开会议、创造队伍空间、创建队伍标志。◆报道项目工作：积极开展项目公关工作、报导项目信息。◆对良好的工作表现进行奖励。◆发展和谐的人际关系。◆“培训”是上级发给下级最好的“福利”。◆经常开展团队建设活动：如拓展训练。◆令之以文，齐之以武：明确团队行事规则（班级公约）。第四次龟兔赛跑------越是团队的，就越是自己的。故事：龟兔赛跑的故事龟兔第一次比赛，兔子骄傲，半路睡觉了，所以乌龟跑第一了。第二次兔子吸取教训，就不睡觉了，一口气跑到终点，结果兔子赢了，乌龟输了。乌龟又不服气，要求赛第三次。乌龟说前两次你指定路线跑，这次我指定路线跑。兔子心想反正我跑得快，就答应了。于是第三次赛跑开始了，兔子又跑在前面。但不幸的是，快到终点一条河挡在前面，兔子过不去。这时候乌龟慢慢爬到，还爬过了河。第三次赛跑，乌龟又赢了。8经过三轮的比拼，兔子和乌龟开始捉摸：咱俩干吗老比赛啊，不如咱优势互补，开展合作吧……一拍即合。于是，新的征程开始了：陆地上，兔子背着乌龟跑；过河的时候，乌龟则驮着兔子游。最终两人同时到达了终点，实现了双赢。龟兔四次赛跑的经历和结果，给了我们四个启示。第一次龟兔赛跑给我们的启示是什么呢？——当你处于劣势的时候，不要气馁、不要松懈，要坚持到底，等待对手犯错误。如果龟兔赛跑第一次兔子跑那么快，乌龟也不知道他会不会睡觉，你跑那么快，完了，我不赛了，我弃权了，那肯定就赢不了。但乌龟不气馁，不松懈，坚持到底，果然兔子犯错误了，中途睡觉了，乌龟跑第一了。第二次龟兔赛跑给我们的启示——要善于把潜在的优势转化成现实的优势。什么叫潜在优势？兔子能跑，可是他不跑，只能是潜在优势。第二次不同了，他跑了，就转化成现实的优势。对于企业而言，也许要考虑自身的优势何在，潜在的优势在哪里，你最好都发挥出来，要把潜在的优势发挥成现实的优势。第三次龟兔赛跑给我们的启示——如果您觉得原来参与竞争的的策略已经不管用了，就要及时调整策略、改变策略。从故事中我们可以看到，第二次跑完以后，乌龟懂了，老这么爬下去，赛一千次也是我输，只要他不睡觉就没有机会，怎么办？于是他及时调整原来的策略，选一条当中有河的，让你兔子过不去，看你怎么办。结果乌龟就赢了。9龟兔第四次赛跑给我们什么经验启示呢？除了通过协作而获得双赢这个启示外，还更要懂得：双赢和优势互补是建立在互相信任的基础上，必须根据对手要互相信任才能合作。假定没有诚信，陆地上兔子背着乌龟跑，兔子耍坏，把乌龟摔伤了，如果乌龟耍坏，过河一沉，把兔子淹死了怎么办，这样就不能优势互补了。一本漫画书，书名叫《新龟兔赛跑》，内容是：龟兔赛跑前，乌龟耍滑头，她要自己的弟弟埋伏在终点，兔子快要跑到的时候，龟弟弟就出来了．乌龟长得差不多，兔子怎么会分清谁是哥哥谁是弟弟，乌龟就赢了。这个故事是不好的，诚信为本，教人耍猾，不能这样。总之，在市场经济中，今天的对手说不定明天就是合作伙伴．一定要懂得双赢效应。建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标的对比情况团队建设中的冲突管理1．冲突的7个来源⑴进度：在项目任务的时间选择、排序和安排方面存在不一致意见。⑵项目优先级：项目参与者在活动的顺序上观点不同。⑶资源：对资源分配意见方面的冲突。⑷技术意见与执行情况的权衡：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。⑸管理程序：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。⑹成本：在费用分配问题上产生的冲突。⑺个性：项目成员的价值观，对事物判别标准不同。102.解决冲突的5种方法⑴解决问题。找到解决方案说服他人，是解决冲突的最好方法。⑵妥协。冲突各方各让一步，第二好方法。⑶调和。临时解决冲突的办法。⑷撤退。出于冲突中的一方或双方从冲突中推出，问题永远也不会得到解决。⑸强制。项目经理利用权力解决问题。6项目经理责任制如何预测和激发人的动机如何满足人的需求⎯→激励理论如何调动人的工作积极性1.一般需求理论⎯⎯人都有不同的需求，希望得到满足，促使他有目标导向的行动。一