光大成本控制分析--关于成本控制的建议及思考

光大地产投资发展部成本控制分析—关于成本控制的建议及思考光大地产投资发展部我们应该从基础工作抓起，树立全面成本意识，健全各项管理制度，细化成本指标，随时跟踪、掌握动态成本。以结果为导向注重每一个细节1.1成本控制总原则光大地产投资发展部1、成本管理体系：1.2成本管理体系光大地产投资发展部前期方案阶段（控制总成本的80%左右)项目实施阶段（控制总成本的20%左右）方案经济性方案技术性限额设计用足指标图纸审核提前设计旁站设计成本控制分解到各部门总工办工程预算营销开发出图质量出图时间图纸审核设计费用洽商变更合同控制招投标材料选型工期控制资金控制合同控制招投标材料选型洽商控制资金流控制计划性有效性资源整合政策优惠返还资金流执行部门项目部严格执行招投标制度、控制开发周期、资金流控制光大地产投资发展部2、成本控制原则：（1）以市场和利润需求为导向确定项目成本控制目标；（2）事前控制为主，事中事后控制为辅；（3）以全面招投标和格式化合同为基本手段开展业务活动；（4）项目成本费用变化信息实行动态化管理；（5）按专业化和互相牵制要求分解控制目标与管理职责。1.3怎么办：成本控制原则光大地产投资发展部2、成本控制原则：（1）以市场和利润需求为导向确定项目成本控制目标：测算的准确性、目标的合理性是正确指导操作的关键所在。我们应该根据项目定位、具体设计及目标利润确定目标成本总指标和单位成本指标，进而分解细化成本考核指标；使后期的操作有可参照执行的“尺子”。1.3-2控制原则：细化考核指标光大地产投资发展部2、成本控制原则：（2）事前控制为主，事中事后控制为辅：成本浪费的源头主要来自于三个方面：决策失当、设计失当和施工准备不足：①在成本允许范围内充分发挥专业部门和专业人员的作用，克服理想主义，避免随意和盲目决策投资；②在设计方面加强限额设计、旁站设计原则，并对设计成果进行充分论证评估，查缺补漏，保证设计质量；1.3-3控制原则：事前控制为主光大地产投资发展部2、成本控制原则：（2）事前控制为主，事中事后控制为辅：③选择优秀可信的施工队伍、提前做好预算(发包心中有数)，开工前严审图纸和施工组织设计，同时在施工合同中明确工程范围、甲供范围、结算依据与办法、付款方式等与工期、质量和造价有关的事项；能一次性包死的一定要一次性包死。1.3-4控制原则：事前控制为主光大地产投资发展部2、成本控制原则：（3）以全面招投标和格式化合同为基本手段开展业务活动：不论是设计合同还是主体总承包施工合同，或是甲供材料设备采购合同，在充分考察和知彼知己的基础上，均应采取招投标方式合理低价、择优选择合作单位，这就要求我们根据我们的组织架构完善招投标管理制度，完善监督机制，使之成为控制建安成本的主要手段。同时，签署公司起草的格式化合同。1.3-5控制原则：全面招标和格式化合同光大地产投资发展部2、成本控制原则：（4）项目成本费用变化信息实行动态化管理：为保障项目开发经营目标成本尽可能实现，每月月底各项目部按时汇报动态成本情况(其中包括合同金额、非合同金额、结算调整金额)及待发生成本，随时掌握动态成本，总结分析与预测项目总体工程完成造价情况，及时跟进后期的弥补措施，帮助相关部门和有关责任人改进工作方式方法，改进业务行为。1.3-6控制原则：成本信息动态化管理光大地产投资发展部2、成本控制原则：（5）按专业化和互相牵制要求分解控制目标与管理职责：为了保证成本目标的顺利实现，避免个体目标偏离总体目标，在各专业部门和专业人员直接进行成本费用控制与互相配合的基础上，需要辅以相互监督和牵制等基本管理手段。1.3-7控制原则：相互监督与协作光大地产投资发展部3、成本具体控制措施1.1具体措施：设计部责任部门执行计划执行单位充分挖掘土地价值，规划指标用足，严格审核图纸实际可售面积，须与审定方案通知书审定面积相符，避免面积损失方案阶段重点讨论设计院设计部①设计院图纸自查→施工图审查→专家审图→设计部专人审图→图纸会审（工程部、总包、监理、设计）持续进行设计院②聘请另一家设计院抽样平行设计，复核设计产品对部分楼抽样复核设计院设计部前瞻性的安排设计工作，使每一阶段完成后留有较充裕的审查时间，提高设计的合理性施工图阶段设计院设计部不影响进度和质量的前提下与合作方积极协调，争取多次付款，每次缓付、少付，提高资金使用效率控制设计费用设计部资金流控制设计部提前设计成本控制措施用足规划指标加强审图光大地产投资发展部责任部门执行计划执行单位①前期的方案携带限额设计的原则，对门窗的面积、外墙外保温材料等进行合理的设计和选材②设计院提供户型综合图，将各专业的配置反映在一张综合图中，便于审核、进一步方案优化③在满足使用的前提下，合理的降低层高，达到降低成本的结果①对设计院提出明确结构含筋量要求，控制钢筋用量(住宅65～70kg/m2、办公楼80～85kg/m2)②基础底板和上部的结构采取塑性结构算法，较一般的算法可节约20%的钢筋用量；地下车库采用“独立基础+防水板”的设计，较普通筏板基础节约钢筋用量20%③结构计算的数据按照规范的最低要求进行设计①生活、消防给排水，争取按给排水消防规范的最低要求“打擦边球”，降低成本。合理的安排好中水的使用，争取中水不回楼②优化管线设计，优化材料设备选型设计部成本控制措施限额设计方案、施工图阶段重点实施设计部、设计院结构专业设备专业建筑专业2.1-2具体措施：设计部光大地产投资发展部2.2具体措施：工程部责任部门成本控制措施执行计划执行单位①加强“洽商变更”的控制(尤其是经济性洽商),增强预控能力,加强图纸、方案等的审核，避免因我方组织考虑不周造成返工②材料、设备性价比控制：建立并丰富材料信息库，多项目资源平台共享，随时掌握市场材料、设备行情及价格③加强招投标控制和管理，货比多家，争取最优惠价格④增强预见性和计划性，对影响成本较大的生产要素一定要安排充足的时间招投标、考察及谈判计划⑤合理安排工程进度，积极协调图纸等要素，避免我方原因造成停工、窝工，引起施工方索赔⑥加强管理力度，确保施工质量，避免后期因质量问题引起客户索赔⑦现资金流控制：不影响进度和质量的前提下与合作方积极协调，争取垫资，提高资金使用效率工程部施工全程工程部、总包、监理光大地产投资发展部2.3具体措施：营销部门责任部门成本控制措施执行计划执行单位①加强销售费用的计划性：将全年销售费用预算（合同额）分解至每一月，确保销售费用不“凸冒”。②加强销售费用的有效性：对近期客户有效来访量及时做统计分析，对营销推广工作的效果、有效性及时分析判断，从而指导、调整营销策略和渠道，保证推广活动对市场、客户“打击”的有效性。③各项目互动、联合“出击”、合作宣传，打出公司品牌,加大对市场的打击密度，相对降低营销推广成本。④资金流控制：不影响进度和质量的前提下与合作方积极协调，争取多次付款，每次缓付、少付，提高资金使用效率。营销部门销售全程营销部门光大地产投资发展部2.4具体措施：开发部责任部门成本控制措施执行计划执行单位①开发部支付的多为政策性费用，可控性较小,需要对政府的各项政策加深了解，及时跟踪，争取政策性优惠开发全程开发部②红线内的配套市政费用，提前与各专业设计院接触，参与设计，提前、明确传递甲方要求，优化材料设备选型配套施工阶段前期③通过施工现场控制材料使用(如限制使用粘土砖、散装水泥，争取墙改费90%返还)施工全程开发部开发部、工程部光大地产投资发展部2.4具体措施：预算部责任部门成本控制措施执行计划执行单位①寻求高水平造价咨询公司合作进行工程造价动态分析和控制,做到发包、结算心中有数预、结算预算、工程、设计②加强合同管理，对每一份合同的付款方式、价款、结算方式进行把控；尽量把合同一次性包死③建立材料信息库，要求对每一份工程批价做到合理最低价④加强招投标控制和管理，每项工程通过招投标做到发包透明，货比多家，引入竞争、降低价格⑤加强业务学习，充分了解建筑市场，把控好分项工程的行业价格预算、工程、设计预算部全程控制预算、工程、设计光大地产投资发展部2.5具体措施：领导责任部门成本控制建议执行计划执行单位①加大成本控制力度②实行成本控制的奖罚措施,或根据利润额与薪酬挂钩③贯彻严格的招投标管理制度:以项目经理牵头内部成立招标小组,实行透明的招投标,凡没有经过招投标程序的合同不予审批,否则由总经理特批④成立成本审核小组,对各公司成本发生过程中经常审核检查,事后评估⑤实行成本否决制⑥加快项目操作,时间也是成本领导层日常管理领导团队光大地产投资发展部恳请指正！谢谢大家光大地产投资发展部