企业并购整合分析

复旦大学硕士学位论文企业并购整合分析姓名：郭兰路申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理指导教师：石代伦20071028企业并购整合分析作者：郭兰路学位授予单位：复旦大学相似文献(10条)1.学位论文徐宁企业并购后业务流程整合研究2008并购给企业带来显著的规模扩张等优势的同时，也很容易带来企业文化、业务流程和组织架构等方面的冲突。这些冲突会导致并购的协同效应难以实现，甚至会产生负效应。为了使原本独立的组织在并购之后能够更有效地运行以及保证资源更合理的运用，企业并购后对业务流程进行整合和重组是非常必要的，使企业并购后的业务流程能够适应企业发展和环境的变化。企业并购后业务流程整合是指企业并购之后，在企业规模、资源结构和管理格局等发生变化的条件下，对并购双方内部，或企业之间的业务流程进行分析、优化、设计与实施的过程，以实现流程知识与经验的转移与共享，并与其他整合工作相配合，共同实现企业并购后的协同效应。企业并购后业务流程整合以提高客户满意度，提高并购后企业的经营效率与竞争力，缓解并购过程中的冲突以及实现企业并购后的协同效应为主要目标。在业务流程整合的过程中要贯彻以下原则：价值创造原则、以顾客为中心、兼顾供应商及其他利益相关者利益、以信息技术为手段、积极获得高层领导的关注与支持、保持沟通的及时性、全面性与针对性、坚持分步实施与关键性原则、重视流程整合的系统化、持续改进以及注意整合模式与方法的适用性。在具体的业务流程整合过程中，可以采用以下的方法：消除、嫁接、整合、简化和信息化等。在众多的描述业务流程整合模式的决定变量中，本文根据重要性与可行性原则，选取业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为划分业务流程整合模式的两个决定变量，划分出五种不同的业务流程整合模式：全面-移植模式、全面-新设模式、局部-移植模式、局部-新设模式与维持模式。企业选择业务流程整合模式时，需要考虑企业并购类型、并购双方业务的关联性、并购双方的规模与能力差异、并购双方流程效率的差异、并购后企业的经营战略、并购后企业的组织结构等影响因素。在此基础上，本文以制造业为例研究了企业并购后关键业务流程的确定与整合。企业的关键业务流程具有跨部门、与客户联系密切、业务内容复杂等特点，关键业务流程的确定受到企业的经营环境、发展战略、营销特性、产销特性等权变因素的影响。现阶段制造业企业的关键业务流程主要有研发流程、采购流程、销售流程、售后服务流程、融资与投资流程、知识管理流程等，每个关键业务流程的整合在不同的流程整合模式的指导下都有着各自的原则与方法。此外，制度、信息系统与企业文化对企业业务流程整合的成败有着重要的影响，这三者构成了流程整合的支撑体系，其中，制度整合是流程整合顺利进行的有力保障，信息系统整合是流程整合成功实施的有效工具，文化整合是业务流程整合得以巩固的持久动力。2.学位论文勾希萌基于BPR的制造型企业并购整合模型研究2006企业并购是市场经济条件下通过产权交易获得其他企业控制权的市场行为，并购可以促进资本迅速集中，节省培养人才、开拓市场、开发技术所需要的时间，扩大企业规模，形成战略、营销、技术、管理等方面的协同作用，并购已经成为企业实现短期迅速扩张的捷径。从十九世纪末开始，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，制造型企业并购一直占据着重要地位，然而现实中的企业并购大约有一半以失败告终。研究表明企业并购整合是决定企业并购是否成功的一个关键环节，因此并购整合研究对于丰富并购理论以及指导中国企业并购实践均具有重要意义。本文以制造型企业为研究对象，在分析并购整合和企业特点的基础上，结合流程再造理论，采用规范性研究和实证性研究相结合的方法，对制造型企业的并购整合从流程角度进行系统研究，建立了基于BPR的制造型企业并购整合模型。该模型分为定位期、整合期和稳定期三个阶段。定位期决定整合的目标和方向；整合期以流程整合为核心，兼顾企业战略、企业制度、人力资源等方面的整合；稳定期通过文化整合来推动整合目标的实现。最后，通过分析某柴油机厂并购传动箱厂的整合、迪康药业收购长江制药的整合实例验证了模型的科学性、正确性和可行性。本文的主要研究成果：(1)明确提出了基于BPR的制造型企业并购整合的内涵和原则；(2)建立了基于BPR的并购整合框架模型；(3)指出流程整合是并购整合的基础和核心；(4)突出企业制度和企业文化对整合的作用，并进行了详细的分析。基于BPR的制造性企业并购整合模型研究能够为并购整合理论增添新的思想，同时也扩展了流程再造理论的应用范围，能为我国制造型企业并购整合实践提供方法论支持，以更好地发挥并购企业间的协同效应，提高企业并购的成功率。3.学位论文杨彩虹企业并购融资与并购整合优化2006大型并购特别是跨国并购往往有两大难题，一是巨额的并购资金从何而来；二是企业并购后的整合与运营。迎战这两大难题是本文的行文出发点。本文是一篇应用性论文，它力求能为中国并购实务界提供系统性理论参考以及实务经验的借鉴。本文以产业演进作宏观统筹，并购原则和标准步骤作为引导，着重研究并购方法和融资结构以及整合优化。本文第一章分析产业演进的规律和各演进阶段的并购经验，以及企业如何据以确定并购战略。第二章简要阐述并购原则和并购经验性的标准步骤，为本文后续章节提供系统思维。第三章研究并购方式的选择和并购融资方案的优化，提供了中外并购前沿的实践经验，结合案例进行实战研究。并购方法有六种，这六种方法可以单独或混合使用，而反三角并购因为其简单快速和灵活性的交易设计被经常用到；而大型并购，要求融资工具的巧妙综合性使用，以及一个具有优化的空间、时间结构的融资安排。第四章整合优化，其以过程观为理论指导，以价值链的整合为引导。既可通过ERP和信息化来进行流程再造而实现系统性的整合，也可以依据具体情况进行部分性的要素整合。要素整合的研究内容为战略整合，人力资源和文化整合，流程整合。流程整合又被分为三个内在子系统的整合，包括组织结构整合、业务整合和财务系统整合。而要素整合根据同业与非同业并购有不同的时间优序。本文的新颖点在于，在内容上，提出了各种并购方式承接的关系，在剖析其优劣利害关系的基础上构造了并购方案的结构图；发展了并购融资的时间空间结构优化观；发展了整合优序的相关理论。在写法上，以产业演进规律为全篇的引导；以两个互相补充的案例贯穿全文，鲜活再现了并购融资结构构造艺术，并使整合从抽象理论上升到具体的现实应用中。4.学位论文柳建华企业并购整合研究2005企业并购是企业外部扩张的主要渠道。当前，企业并购的形式趋于多样化，规模也越来越大，在国内外掀起了一轮又一轮的并购热潮。但是国外的学者及权威研究机构经过大量的实证研究表明，企业并购存在很高韵失败率。其中的主要原因在于并购整合存在严重缺陷。本文认为，企业并购的难点不在于能否实现形式上的并购，而在于并购的整合，通过并购整合来规避或降低并购的风险，从而提高企业并购的绩效，达到预期的协同效应。企业并购整合作为经济发展过程中的一个重要现象，在西方国家得到了较好的发展，并早已成为经济理论界和企业管理界关注的热点，但其在中国的发展相对较弱，尚处于刚开始系统研究与探索的过程之中。随着市场经济的发展，并购活动将更加活跃，企业并购整合也将成为我国企业发展的重要活动，所以对我国企业并购后的整合进行深入的研究具有十分重要的现实意义。本文将运用企业并购理论，分析我国企业并购的动因，进而从我国企业并购的动因出发，根据并购活动的内在运作机理，结合中国特定时期的制度环境，探析企业并购整合的因素、整合的流程、整合的策略以及整合的方法，以期提高企业对并购整合阶段的重要性的认识，使企业走出对并购整合认识的误区，指导企业并购的实践，提高企业并购的绩效。5.学位论文槐国栋企业并购中的品牌及文化整合问题研究2007本论文主要讨论了企业并购中品牌和企业文化这两种重要无形资产的整合问题。论文首先简要介绍了企业并购的概念、类型以及无形资产的概念、本质特性、构成等，及其他与企业并购中无形资产整合相关的问题。无形资产整合的里程一般分为整合前准备阶段、制定计划阶段、快速整合阶段三个阶段，在每个阶段都存在着不同的问题。其次，论述了企业并购中的品牌整合问题，分别论述了企业并购中的扩张效应及其影响因素、并购中可供选择的品牌策略、不同并购类型与品牌策略之间的关系等。最后，本文论述了企业并购中的文化整合问题，包括企业文化的含义及特性，并购中文化整合的文化冲突与潜在文化优势，企业文化整合的涵义及重要意义，文化整合中存在的主要问题及困难等，文化整合的流程、整合原则、具体整合模式，并提出了基于企业员工的文化整合模式。但不管是哪种文化整合模式，其最终目的都是要建立一种适合并购后新企业的新型优质强文化。—般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化，另外，还可以从企业员工入手，充分发挥企业员工的主观能动作用来促成企业文化整合的成功。青岛啤酒集团公司的企业文化整合十分成功，在二十世纪九十年代初就开始注意企业文化建设，最后形成以“一个核心、六个体系、二个支撑”为主体的青岛啤酒管理模式，加大无形资产输出的力度，以企业文化同化被并购企业，使被并购企业与集团具有统一的管理理念和管理模式，取得文化协同效应，产生了很好的经济效益。6.学位论文张保华我国啤酒行业企业并购后的整合研究2005改革开放以来中国啤酒行业得到迅猛发展，到200年时产销量已为世界第一大市场。从全国来看，出现典型的地域格局割据特点。“企业及品牌多、规模小、竞争力低下”还是行业目前的现状，基本上还是零散型产业，大而不强。中国加入ⅥO后，啤酒市场全面对外开放，竞争异常激烈。跨国啤酒公司凭借资本、品牌和规模的优势进入中国，中国啤酒业必须培育数个具有国际竞争力的大企业集团，纵观欧美、日本等国的大型啤酒集团，无一不是在横向并购、资源整合的基础上发展起来的。这也是中国啤酒行业实现健康发展、做大做强的必由之路。本文共分4章：绪论介绍了本文的研究背景和现实意义、研究方法、研究思路和框架。第一章对横向并购的传统理论和核心能力理论进行了回顾、评述。第二章是并购战略分析。首先用波特的“五力”模型分析行业竞争结构。实践证明，在快速消费品行业，终端渠道的力量是一个重要因素，比“五力”更能影响行业竞争结构。其次以理论为工具，分析啤酒业的并购动因与效应。然后结合科尔尼咨询公司对发达国家的数万例企业并购实践的研究成果以及发现的产业演进规律，得出并购是是解决产业结构失衡、提高市场绩效的唯一途径的结论，并描绘了啤酒行业的演变曲线。第三章对啤酒行业并购原则、并购模式进行了分析，指出存在的问题、对策。中国啤酒行业的并购活动，侧重于外在规模的扩大和各种有形资源的协同。本章在分析中认为，企业的核心能力和资源整合能力不可缺少的必要条件。第四章对完善我国啤酒行业并购所需的整合模式进行了分析研究。从战略和信息化流程整合、组织架构和人力资源整合、市场及品牌整合、财务管理整合等方面进行了研究。本文的结论是：并购整合是啤酒行业创建企业产业竞争优势，进而塑造国际竞争力的必由之路。7.学位论文罗向阳EF集团公司并购中的整合过程研究2006有效的并购，可以实现资源的优化配置和企业规模的快速壮大。因此，并购正越来越成为国际跨国公司实现其全球扩张的战略工具，对象中国一样的发展中国家的企业来说，通过并购可以增强企业的竞争实力，实现企业进入国际市场的目标。但是，并购本身并不能创造价值，只有通过并购后的整合过程，才能实现经营协同效应。成功的整合决定着并购的成败，是并购成功的关键因素，随着并购交易案的增多，并购后的整合也日益引起人们的重视。本论文通过对EF集团公司并购整合过程的研究，分析导致EF集团公司并购失败的原因，找出影响该公司整合的关键因素。并针对这些因素，给出改进措施，以帮助该公司成功整合。全文分三部分展开论述：首先，介绍EF集团公司的并购过程和整合过程，主要以该公司2000年并购的实际操作为依据，使我们对其并购的过程和并购后的整合过程有一个比较全面的了解。其次，针对EF集团公司并购失败的原因进行分析，