企业并购时“三注意”

企业并购时“三注意”企业在并购过程中会出现很多问题，结合多年的实践经验，我认为人力资源经理在这一时期工作重点应该注意以下内容：1．注意并购过程中的员工流动管理企业实施并购的过程中，必然出现组织结构上的整合从而引发裁员。被并购企业员工对自己的未来忧心忡忡，无心工作，忠诚度降低。此时，人力资源部门应根据并购的战略设想，结合企业的内、外部环境进行工作分析，制定出工作说明书和工作规范，并加以公示。尽早宣布未来企业的工作、职位、要求、任职条件等，让员工据此判断自己与相应工作是否匹配，避免使全体员工产生恐慌。在裁员过程中，尽可能做到公开、公平、公正。企业甄选员工的明确目标是不仅要识别并雇佣那些有能力做好组织工作的人，而且还要判断候选人是否与组织相匹配。这样的甄选过程不仅可以筛选掉能力与组织不匹配的员工，还可以筛选掉对组织的核心价值观构成威胁的人，从而起着维系组织文化的作用，也将使并购后的文化整合难度降低。2．注意留住优秀人才客观地讲，离职人员中很大一部分是优秀员工。企业要寻找替代他们的新员工可能要费很多的时间与精力，而且即便找到了替代者也难以弥补优秀员工离职的损失。根据Cascio(1987)的分析，在美国一位销售经理的离职成本：1972年为185000美元，1986年为418500美元。所以，企业应仔细评估被并购企业的核心员工，确定每个人可能为企业带来的价值。在表达企业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望的同时，向他们阐述企业未来发展的愿景以及人才政策。与优秀员工进行深入的沟通。并购企业要对留下的优秀员工进行投资，寻找帮助员工适应转变的方法；在企业内部为他们提供转换工作和晋升的机会等等。有条件的企业可以对优秀员工配给一定数额的“股票选择权”(stockopt50n)。总之，在对优秀员工的留任上，要特别重视深度沟通，体现物质激励与精神激励的有效结合。3．注意并购过程中的沟通并购过程中的沟通对于有效控制员工流动，减少并购对企业的负面影响将起到重大作用。为了保证企业间和企业内部的有效沟通，建议并购与被并购企业双方各占一半人数成立过渡阶段任务小组。该小组成员由各部门主管与人力资源主管组成。其主要功能是与员工沟通，员工可直接向此小组成员反映他们的想法和意见，减少员工与员工、员工与组织之间的冲突。另外，还可通过内部刊物、电子邮件等手段向员工通报企业最新资讯和并购进程，避免谣言误传，消除不必要的波动，增加企业的稳定性。