全面成本管理(4)

成本管理之未來發展VI.未來發展第十三章成本管理之未來發展第十四章運籌產業之成本管理課題IV.成本改善II.成本企劃第六章建構技術成本標準化標準化策略性規劃（做對事情）目標設定目標達成目標設定目標達成營運合理化（做好事情）第五章年度營運計劃與技術資料第九章決策管理III.成本維持III.成本維持第七章預算編製第八章績效管理第十章價值分析(VA/VE)第十一章成本減半(VRP)第十二章流程改善工具I.成本概論第二章成本管理基礎與理論第三章數量與作業基礎成本制度第四章目標成本與價格制定第一章成本管理之思維摘要二十一世紀裡，許許多多的事物都在轉變，生產方式在改變、行銷方式在變，成本觀念與管理也要改變。早期企業以專業分工降低成本，最近經濟學家反向思考，主張跨組織合作以降低成本。早期企業根據專業分工而大幅降低直接人力成本，才有工業革命的成功。現在，因為有現代化的國家基礎建設，包括航空站、高速公路、寬頻網路、科學園區等等，再加上企業運籌中心的各種裝備，跨組織合作的障礙逐漸掃除，才有供應鏈體系的成功案例，大幅降低供應鏈體系中的連接成本。成本管理不能再像過去一樣，邊做邊想辦法降低成本，要有理論依據。理論的功能就像斷層掃瞄器，有助於透視人體內部的問題。出兩種成本管理的理論基礎：交易成本理論與人力資本理論，協助企業組織透視內部及外埠的問題點，及早因應，預防永遠勝於治療。大綱摘要重新認識成本發展成本理論全面成本管理未來成本問題問題與討論摘要(續)當以台灣為競爭場域，供應鏈的流程時間與速度可能不是重點；可是，如果以全球作為競爭場域，從產品設計、上市、配銷、後送及交或的流程時間或速度，供應鏈的流程時間與速度則一定會不一樣。其實，時間是成本的一部分，速度也是成本的一部份。就製造業而言，速度來自於「學習曲線效果」及「產品設計與製程技術」的完美結合；而就流通業而言，速度來自於「流程縮短效果」及「運籌管理與連接技術」的完美結合。當所有的經營要素都轉換為成本之後，全球競爭的關鍵績效指標只有一個：「全球競爭成本」，或「全球競爭總成本」。傳統的製造業只計算到製造成本，而以廠商為分析單位的總成本已經計算到進銷存成本。現在以供應鏈為分析單位的總成本，應涵蓋以下三種層級之成本：公司的經營成本、國家的支持成本與環境的社會成本。重新認識成本基本概念成本管理發展階段新成本分析架構新成本管理系統基本概念整合性管理系統自工業革命以後，工業工程與經濟領域奠定現代管理的基礎，並發展出不同導向的整合性管理系統（例如1980年代的全面品質管理、現在的快速準時交期管理等等）。意識決定了彼此的差異成本意識絕不允許多餘成本出現廣州本田盡一切可能節省總成本支出，決定了該公司與競爭對手的差異運籌哲學本田汽車以玲瓏機智的哲學，不與其他廠商大規模的合併、策略聯盟或技術合作經由小做起的方式，謹慎使用最新的電子技術，使本田汽車在保持高度穩定性，締造了成本管理的典範。廣州本田維持顧客需求大於供給的整體量產，同時盡一切可能節省總成本支出，無疑是創造獲利的根本。基本概念(續)而產品或服務的品質與交期一定會影響成本，雖然有人相信「品質越高則成本越高」、「交期越快則成本也越高」等等的論調，而事實為何？其實，也有可能是「品質越高則成本越低」、「交期越快則成本也越低」，秉持這種品質、速度與成本關係的管理意識，勢將發展出新的管理典範，進入未來的全面成本管理時代。成本管理發展階段專業分工階段（fragmentation;1960以前）。進化整合階段（evolvingintegration;1960-1980）。全面整合階段（totalintegration;1980-2000）。全面成本階段（totalcostmanagement;2000以後）。新成本分析架構成本與利益。一般成本分析架構。鴻海集團的成本分析結構。未來成本分析結構。新成本管理系統無論是企業基層員工、中堅幹部或高階主管，大家必須具備之成本意識與管理能力：全體企業員工必須具備成本意識。中堅幹部必須具有成本控制之能力。高階主管必須具有成本分析及經營分析能力。新成本管理系統(續)圖13.6成本管理系統架構產品開發成本工程目標成本技術成本設計草圖成熟化設計圖採購外包製造接受訂單成本改善成本維持成本企劃實際成本倉儲技術資料預算編製成本意識成本資訊制度面心理面實質面標準成本生產計劃流通成本企劃心理面之成本意識改革。實質面之成本工程改造。制度面之成本資訊管理。成本維持成本衡量機制：關鍵績效指標。控制點(controlpoints)與查檢點(checkpoints)。成本差異分析：實際成本大於目標成本。實際成本低於目標成本。成本維持行動：實際成本大於目標成本。實際成本低於目標成本。成本改善價值分析。流程改善。發展成本理論成本源流：成本改善不能畫地自限，例如侷限於製造作業流程，必須想辦法追根究底，找出浪費的源頭，包括供應來源與顧客關係，把不賺錢的顧客變成賺錢的顧客，將供應商變成未來的策略夥伴理論基礎：交易成本理論人力資本理論資源基礎論交易成本理論交易成本理論最初是由美國芝加哥大學法學院的隆納得·科斯(Ronald.H.Coase)於1937年提出的，他以此獲得1991年諾貝爾經濟學獎。以這個理論為基礎，不僅形成了後來的「交易成本經濟學」和現代的「新制度經濟學」，而且在管理、行銷和運籌等很多學科領域，都可以看到這個理論的重要影響。人們通過對這個理論的不斷引申和發展，解釋和指引了很多的市場活動交易成本:指完成一筆交易所付出的貨幣、時間、精力和體力等各種成本交易成本固然可以解釋所有的交易與結果，問題是交易成本很難測量，而且交易不是獨立事件，也難以把一種交易成本與另一種交易成本分開。然而，當交易雙方或決策者能夠指出這些成本是怎樣在不同的可見環境中變化的，也許可以避開測量問題，例如以邊際成本的變化量作為決策依據，交易成本的類型就可以區分，只要測量邊際成本的變化量即可人力資本理論Becker(1975)的人力資本觀點：人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本理論是經濟學的核心問題。在經濟增長中，人力資本的作用大於物質資本的作用。人力資本的核心是提高人口品質，教育投資是人力投資的主要部分。教育投資應以市場供求關係為依據，以人力成本的浮動為衡量符號。人力資本有兩種:一般性人力資本特殊性人力資本資源基礎論何謂企業?資源的組合體何謂供應鏈?何謂資源?關鍵資源全面成本管理全面成本合理化資訊科技的成本管理意涵低成本導向之組織構形供應鏈成本管理全面成本管理(續)垂直整合製造基地成本最低企業文化行銷綜效技術開發多元整合全球觀點垂直整合製造基地成本最低企業文化行銷綜效技術開發多元整合全球觀點低成本導向之組織構形成本分析有三組織層級要考慮：公司層級的成本。國家層級的成本。環境層級的成本。供應鏈成本管理供應鏈成本。供應鏈成本體系的設計。資訊科技的應用。全球競爭總成本。未來成本問題經濟的問題都一樣，只是每個人的答案不同（張殿文，2005）。成本的問題都一樣，只是每個人的定義不同。成本的最簡單解釋就是企業為獲得資產為創造收入所作的支出，因為所有企業並不能無中生有，收入必須先吸收成本之後才會產生利潤。任何人想要掌握成本必須先有成本意識，而後積極而有效管理成本。未來的成本問題(續)未來的成本問題還會繼續存在，因為成本降低將永無止盡未來仍將繼續影響成本思維與成本管理的問題羅列如下：品質vs.成本速度vs.成本。成本vs.浪費製造成本vs.連接成本運籌成本vs.管銷成本事前成本vs.事後成本未來的成本問題(續)成本是一種付出，降低成本則是一種服務，也是一種有效的經濟手段，藉以創造利益。具有成本優勢的公司來自於降低成本的努力，比較能夠適應外在環境的變化而永續經營。未來的成本問題(續)檢視上述有關成本概念的關係，不論學術或實務，未來的成本管理將繼續解決以下問題：如何持續提昇產品品質，以降低產品成本？如何持續提昇流程速度，以降低產品成本？如何持續消除浪費，以降低產品成本？如何持續降低供應鏈流程的連接成本，以降低全球競爭總成本？如何持續降低企業運籌成本，以降低全球競爭總成本？如何將重視事後成本的成本會計，轉變為強調事前成本的成本管理？如何建立一個能夠支持公司朝向供應鏈體系發展的成本管理體系？27V問題與討論1.品質與成本的關係如何？有何成本管理意涵？2.速度與成本的關係如何？有何成本管理意涵？3.何謂浪費，如何消除浪費以降低產品成本？4.請比較製造成本與連接成本。5.請討論資訊科技與供應鏈成本的關係。6.何謂供應鏈全球競爭總成本？TheEnd運籌帷幄成本優先觀念與方法!