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全面成本管理博兴县诚力供气有限公司•作业：全员分析各自范围内工作流程、工艺流程，找出影响成本的具体工序或节点，并制定可行措施，以部门汇总上报。时间一周永续经营之根本永续经营之根本——持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本PDCA标准化P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认或称检查（CHECK）；A：报告处置ACTION；管理的PDCA循环仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好•仅仅靠成本核算不是成本管理，经营薄记→财务成本核算→实际成本财务成本帐目就是全部的成本管理成本核算=成本管理确认（CHECK）•实际成本：历史成本——财务成本核算得出。•预定成本：倒推、类比成本——比较主观，不科学•标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发科学分析成本得出•目标成本:根据实际成本,在设定下阶段的要实现成本实际成本、预测成本、标准成本、目标成本全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进组织制度成本核算标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本改善成本管理数据流向成本核算数据流向目标成本实际（历史）成本技术管理人员为核心全部门全员财务人员全面成本管理的内容全面成本管理（TCM）体系的基准—标准成本制度成本计划（P）全面成本管理（TCM）体系的控制—预算与执行制度成本计划P与实施D全面成本管理（TCM）体系的平台—成本核算制度”。成本确认C与报告处置A全面成本管理（TCM）体系的载体——模拟公司制度成本实施D全面成本管理（TCM）体系的灵魂—持续成本改善成本实施（D）全面成本管理的定义•产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理体系•以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最总低成本状态下，进行生产管理与组织运做。全面成本管理产生的背景•全面成本管理产生的动力来源于三方面：•世界经济环境的改变；•传统成本管理暴露的缺陷；•现代成本管理理念的形成。•当今的经济环境要求成本管理的重新构建。•竞争压力增大。无论公司规模的大小，都被市场竞争所提供的机遇所影响。因此，客观情况要求利用会计信息控制成本，发展生产率和估计盈利能力；•科学及信息技术的进步•间接成本比例大幅度提高，成本结构内容更加复杂，客观上也要求一种更加灵活地适应更加复杂的产品成本计算的成本管理方法。传统成本管理的缺陷•面对复杂多变的经济环境，•传统成本管理方法已力不从心，•缺陷日益明显：传统成本管理观念落后，缺乏战略眼光。•在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。但是，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而，传统的成本管理是一种消极的管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。传统成本管理观念过于狭隘。同时如何适应瞬息万变的外部市场经济环境，以获得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业必须把重点放在制定竞争战略上，而传统成本管理把眼光局限在单纯降低成本方面，缺乏战略眼光案例：丰田汽车•传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，注重生产过程成本控制和事后成本核算。在现代企业中，产品研发和销售在作业链两端变得越来越重要，费用也日益上升；中间端的生产环节相对弱化。只重视生产过程的成本核算而轻视研发和销售环节的成本核算是不适宜的。只有营销才能产生利润•传统成本管理体系难以满足多目标要求。成本管理为财务管理服务，传统成本管理视追求利润最大化为己任。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅未考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点--风险。其结果是增大了企业的财务风险,削弱企业长远发展能力。当今股东财富最大化已成为企业财务管理的追逐目标，传统成本管理的短期效益性暴露无疑。另外，传统成本计算基础是以币值不变为假定，以历史成本和权责发生制为原则。这套成本管理体制符合财务报告准则要求，但不能很好满足企业内部成本的过程控制和决策支持要求。•现代成本•管理理念的形成•约束理论•零存货与适时制生产•全面质量管理•约束理论•约束理论是一种用来连续促进生产性作业和非生产性作业的方法。它以“思考性过程”为特征，开始就认识到这一过程中的所有资源都是有限的。其中最重要的限制性因素，被称为约束条件，成为关注的焦点。通过管理这些约束条件，业绩可以得到改进。为了管理这些约束条件，首先必须识别和利用它们。其他的所有活动都从属于这一决策。最后为提高业绩必须提高约束条件。这一过程被不断重复直到约束条件被打破(即不再是重要的业绩限制因素)。这一过程在新的成为重要限制因素的资源条件下重新开始。通过使用这一方法，引导时间和存货大大缩减。零存货与适时制生产•(JIT)。企业追求零存货是由于存货管理是价值不增值作业，但是零存货给企业产品生产带来很大风险。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供应商与客户，与此相关的就是适时制生产方法。•适时制生产努力做到所生产的产品和数量恰是顾客所需求的。需求通过生产流程来决定产品。每一环节仅进行为满足下一环节需要所必须的生产，只有当下一环节显示需要进行生产时才会有生产任务。同时，零部件和原材料也恰巧在用于生产时送达。•适时制生产明显降低了存货水平，提高了质量控制的重要性，并且根本改变了生产活动的组织和开展方式，其重点在于通过缩减存货成本和处理其他的经济问题来使企业获得持续发展。质量的提高加强了公司的竞争能力。而从传统的生产组织向适时制生产的转变使得企业可以把更多的精力放在质量和生产率上，同时，可以对生产产品的成本做更精确的估计。全面质量管理•(Tota1QualityManagement，TQM)。全面质量管理的核心是产品要全面满足顾客的需要。西方制造业的一大管理理念是“质量是免费的(qualityisfree)”，即高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益，因为产品出现质量问题要付出额外的成本、大幅度冲减收益，而质量成本的计算是生产性和服务性产业成本管理系统的关键特征。•全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满足，其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。全面质量管理的哲学引导管理者努力营造能使工人制造完美(零缺陷)产品的环境。TCM=TotalCostManagement全面成本管理的目的•要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理（PDCA管理循环过程）•要在管理活动中让全员参加到成本改善•（全过程的、全员参与持续改善）全面成本管理的目标•培植企业核心能力(corecompetence)一词最早由美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于20世纪90年代在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中提出。核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。•企业核心能力是企业竞争力的源泉，而以培植企业核心能力为目标的全面成本管理比传统成本管理更加关注企业独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念对企业竞争能力乃至核心能力培植和提升的影响。全面成本管理基本框架全面成本管理的基本框架也包括了财务顾客企业内部业务流程企业学习成长四个方面财务以权责发生制为基础的利润依然是企业财务目标；但鉴于利润作为财务目标的缺陷以及企业处于不同发展阶段其财务目标的不同，必须辅之以现金流动会计；此外，对效益的评估也延伸至对无形、间接效益的评估。顾客•如何使顾客满意,关键在于质量。全面质量管理指出顾客是质量概念的核心。•关注顾客、关注质量就是必须关注质量成本、产品生命周期成本及环保成本；企业内部业务流程•它们通常包括研究开发过程、经营过程和售后服务过程。•从这一企业内部价值链出发，就应当关注研究开发能力评估及作业成本管理企业学习与成长•在组织的背景下，竞争力以不同的方式发展。许多企业越来越借助于学习工具来更快地培植核心能力。企业只有不断学习，才能在变化的环境中不断成长。因此，我们必须重视人力资源成本，运用人力资源价值会计、行为会计，建立良好的激励机制与管理报酬计划。•在以培植核心能力为目标的全面成本管理框架中，财务是最终目标，顾客是关键，企业内部业务流程是基础。企业学习成长是核心。四者相互作用，相互影响，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。全面成本管理大致分为四个阶段。•第一阶段，新产品开发设计阶段•第二阶段，产品生产阶段•第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。•第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶段。第一阶段，新产品开发设计阶段•这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。第一阶段，新产品开发设计阶段•（一）新产品开发的视角应以市场为导向，•（二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，•要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，第二阶段，产品生产阶段这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法•（一）范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核；生产阶段成本管理的范围、内容和方法•（二）内容：•（1）以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗；•（2）抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；•（3）对半变动费用（电、气、水等动能）要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；•（4）对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；•（5）对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出。花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚；•（6）对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭