成本控制始于采购

成本控制始于采购—一汽集团物流信息化实践中国第一汽车集团公司采购部是集团公司的采购管理职能部门，负责集团公司采购政策、采购标准的制定及监督，以及集团公司采购系统的系统管理，同时负责集团公司成本中心的零部件、原材料、设备、设备备件的采购工作。一汽采购部目前有1200多人，从事资源管理的技术干部100多人，负责一汽中、轻、轿三个平台和解放、红旗两个品牌的采购管理工作。由于采购人员多，负责采购的物品多，管理工作十分复杂，也存在不少问题，主要体现在:(1)采购资源分散，采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范。(2)没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。(3)计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。针对以上问题，一汽集团公司提出结合目前一汽集团公司的采购管理现状及未来发展，参照国内外先进汽车公司的采购管理模式，引入先进的物流采购系统，以理顺现有采购系统管理流程及母子公司的关系，在保证物流、资金流、信息流畅通的前提下，有效控制采购过程，使物资采购系统更有效率和效益。方案描述一汽集团在对物流采购软件市场进行全面深入了解的基础上，选用了北京东方新宏科技公司的供应链管理系统（P-SCM）。P-SCM涵盖了企业采购过程的各个方面，同时预留了与企业MRPII、ERP系统的接口，采用模块化的结构设计，具有技术先进、功能全面、安全可靠的特点。P-SCM可分为十个子系统，100多个功能，通过企业采购部、相关部门、子公司和供应商共同操作完成企业采购任务。系统结构如下：定点管理主要是针对企业新产品的采购，包括确定潜在供应商管理和确定供应商管理两部分内容。定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理和价格协议管理三部分内容。订货管理主要是根据企业主生产计划或其他需要，由采购员制订采购计划并报部门批准后执行。采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货周期管理、产品安全库存管理等。供应商管理主要包括供应商基本信息管理、供应商产品管理、供应商分类、供应商产品质量、供应商服务质量（主要是供货及时性和对有质量问题产品的处理）、评审管理和质量改进管理。结算管理主要包括收款管理和付款管理。任务及考核任务是指由某岗位操作某项功能产生，并需要提交给其他岗位处理的一个事件。每个岗位除了产生新的任务外，同时要处理其他岗位提交过来的任务，并产生新的任务。决策分析包括基本信息查询、综合查询和决策分析。接口系统包括BOM接口管理、MPS接口管理、库存系统接口管理和财务系统接口管理。系统维护用于保证系统正常运行，主要包括:基础信息管理、用户管理、功能分配、CA证书管理、数据字典维护、系统日志管理、系统备份与恢复。方案特点及实施效果该方案在技术上有如下优势：(1)利用三层体系结构（即客户端、Web服务器、数据库服务器），采用纯Web方式进行操作，无需安装客户端程序，降低了系统维护和升级的成本。(2)采用东方新宏公司开发的具有自主版权的产品EasyWeb作为系统的主要开发工具，加快了开发速度，降低系统维护、升级的难度。(3)允许供应商通过拨号或Internet的方式远程访问系统，使供应商最大限度地参与系统的运行，在降低业务人员工作量的同时也进一步通过Internet扩大了公司的影响。(4)系统针对实际业务进行设计，具有良好的业务数据接口，有利于管理工作的进行。对采购过程中的各个环节都能进行详细的管理、跟踪和记录，业务领导既可以通过系统来控制部门内的工作，又可以通过各种相关的信息记载来管理和考评业务人员的工作绩效。该系统的实施给一汽物流采购工作带来了明显的改善和收益，使得产品成本下降5%以上，业务处理成本减少70%，业务周期缩短50%～70%。使采购管理更加科学，减少了管理层次，使机构更加扁平化，有利于高层管理者对业务人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源也得到了最大程度的开发。同时，增大了工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，大大提高了工作效率和采购效率。通过该系统的实施使采购资源共享、集中采购成为可能，节省了大量采购资金，同时，通过合并在一起的较大采购量也能够使供应商最大程度地提高效率和实现规模经济效益，使采、供双方实现了“双赢”。专家点评集中采购管理是降低大型企业采购成本的重要途径。建立统一的采购平台也是一汽的战略方向。本项目建立了集中、动态的供应商数据库以及一汽与供应商的沟通平台，并将供应商和产品选择的流程通过网络实现，对于一汽实现采购平台的战略设想有重要的意义。系统提出的三个流程（新产品定点流程、产品订价流程和产品订货流程）、三个管理（即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理）、三个接口（即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口），具有比较普遍的推广意义。这样的做法也非常值得在大型制造性企业中推广应用。由于项目的实施还未与日常的生产流程相联系，尚未涉及与生产计划并行的采购物流过程，期望今后能够逐步与其他部门协作，实现完整意义上的采购物流平台。