制造业成本低减（PPT43页)

精益成本控制与成本低减作战制造行业精益核心思想－－“成本竞争时代”的挑战与机遇清洁化生产（环境成本上升）劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值、货贷利率上调资源性原材料涨价中国制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代---4大成本压力成本中心思想售价=根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断售价中心思想利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场利润中心思想利润=售价-根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场成本+利润售价-成本=利润成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：利润从何而来，“开源”固然重要，但“节流”更为必要！！节流并不是“成本管理中心”的独家业务，而是与“销售”、“采购“、“研发”与“制造”系统的成本控制息息相关！！缺乏“使命感”与“危机感”是最大的问题！！精益化成本意识的深刻内涵--涓涓细流、汇聚成川选择“成本”的2大理由：性价比是“核心竞争力”节流增效的速度远高于开源增效隐性成本（广义浪费层次１）设计变更频繁销售计划变更频繁，没有严谨的预测性设备故障率高居不下产品或工作质量低下工作效率低下现场安全管理薄弱，事故频发团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划不完善工艺图纸不及时设计频繁修改或变更组织协调失误决策不当或失误……广义浪费层次２：不产生附加价值的七大浪费案例分享：库存策略库存/WIP（在线库存）隐藏了问题---思索：库存乃万恶之源？设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多JIT物料库存JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时JIT的概念ＷＩＰ及半成品库存搬运库存产能不匹配库存等待库存库存管理绩效衡量指标1、平均库存值2、可供应时间3、库存周转率（周转周期)4、呆料率5、帐、物、卡差异率（盘点精度）增值与非增值CVA&NVA把不增加附加价值的工作做得再正确不但是不必要，而且是浪费。精益制造理念的3大宏观评估指标－－生产方式改革（1）生产周期（LeadTime）（2）原料、工程内及半成品库存（3）生产柔性度（市场反应灵敏度）共同思索：隐形成本的４大危害无法精确计算无法提供财务报表无法直接看见、熟视无睹、习以为常无法通过“行政命令”低减管控显性成本实战实战新思路一：--生产用主料的“ＢＯＭ”管理与物料配送制度物料清单（BOM）物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。X510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)实战新思路二：--生产用辅料的低减辅料的“准BOM化”—用量标准化辅料用量的预实差制度---PDCA辅料本地化采购的推进---单价及杂费的低减４大管理指标：使用金额在库金额辅料在库金额的“回转率”管理台当金额实战新思路三：--物料损耗的“自责损金”制度损金=额外的物料消耗/生产台数（台当损损耗金额）损金低减的3大手段•品质过程控制•不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品+额外消耗部品）•不良部品的再生使用损金低减的目标管理与作战降低原材料成本第一利润降低劳动力成本第二利润降低物流成本第三利润1.包装2.搬运装卸3.运输4.配送5.存储6.流通加工7.信息管理信息商品资金客户生产供应商采购货运交易商物流目标降低成本提高效率展现供应商的价值二：收益性实现第三方利润源关注隐性成本实战任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？现场决不是狭义意义上的“车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道企业经营新理念：现场中心主义---决战在终端商场、决胜在生产现场案例分享一：--设备全面生产性维护（ＴＰＭ）1.小缺陷的种类--灰尘,脏乱,摇晃,磨平,锈,漏水,裂缝,变形2.应该重视小缺陷的理由由小缺陷直接引发的连续反应是没有的通过小缺陷可以找到解决的头绪小缺陷可以诱发其它的要素小缺陷是设备故障的元凶小缺陷是品质不良的元凶小缺陷是设备劣化的元凶小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶缺陷的危害！设备管理的现状－－预防保养(Preventivemaintenance)•日本在1951年自美国引入预防保养•如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命•预防保养的内容（3级保养制度）：日常保养：加油、点检、调整、清扫、、、巡回点检：保养部门的定期点检(约1回/月)定期整备：调整、换油、部件更换、定期大修、、、预防修理：异常发生后的修理更新修理：劣化回复的修理TPM活动的4大突破设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动设备的保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养设备管理的核心评估指标：OEE1）设备LOSS的构造和OEE评价指标设备6大LOSS管理指标作业时间负荷时间计划维持稼动时间停止LOSS纯稼动时间速度LOSS价值稼动时间不良LOSS①故障设备1台当故障频度②准备调整准备调整时间/回③空转瞬间停止空转、瞬间停止频度④速度理论CYCLETIME实现⑤工程不良工程别不良率(修理包含)⑥初期不良初期不良时间稼动率×100性能稼动率×100良品率×100设备综合效率（OverrallEquipmentEffectiveness）=时间稼动率×性能稼动率×良品率×100稼动时间负荷时间理论C/T×生产量稼动时间良品数量投入数量2)概念说明②速度稼动率:是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大.①时间稼动率:设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度..时间稼动率=×100=×100(%)负荷时间–停止时间负荷时间稼动时间负荷时间速度加动率=×100(%)理论CycleTime实际CycleTime③纯稼动率:体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.纯稼动率=×100(%)生产数量×实际CycleTime稼动时间④性能稼动率:速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度.性能稼动率=速度稼动率×纯稼动率=×100(%)理论C/T×生产数量稼动时间⑤良品率:相对于投入的数量，良品数量所占的比率。良品是投入的数量中除去初期开始的不良、工程内的不良、不良修理品(再作业)后剩余的[不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(再作业)]良品率=×100=×100(%)良品数量投入数量投入数量–不良数量投入数量⑥设备的综合效率是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力设备综合效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率×100(%)=××100(%)=×100(%)稼动时间负荷时间理论C/T×生产数量良品时间稼动时间价值稼动时间负荷时间时间定义①作业时间:指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间例：平日正常出勤:8HR(480分)(而且,生产计划上的特勤加班追加的情况也适用)②负荷时间:设备生产制品的计划时间负荷时间=作业时间-休止时间③稼动时间:设备应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间稼动时间=负荷时间-停止时间④纯稼动时间:设备实际生产中应加入的时间，它是制品生产所必需的时间纯稼动时间=理论T/C×实际生产量=稼动时间–速度LOSS时间⑤价值稼动时间:设备只生产良品所需要的时间价值稼动时间=理论T/C×良品生产数量=纯稼动时间–不良LOSS时间1、初期清扫2、发生源困难部位对策3、制定自主保全临时基准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力自主保全七阶段能力培养目标改善意识推进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率的生产设备不良为零、故障为零的生产设备向应有状态的体质改善排除强制恶化安全管理三大理念之一•安全第一！（对安全的承诺是无条件的！）•21世纪：怕死的才是好员工•一切事故都是可以预防的！！不怕死的是好士兵TPM的理念：设备如人、精心呵护自己的设备自己来保全追求设备的正常状态主题改善活动专业保全活动自主管理活动初期管理活动品质保全活动有组织的教育、培训改善人的体质改善设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费我是制造的人你是维修的人维持、改善设备改善企业体质比设备强的人设备能力的最大发挥创造充满活力工厂案例分享二：--PSI计划制度--计划的权威性、严肃性、严谨性销售/生产/出货计划的协调----PSI综合计划体系P:production（生产）S:sales（销售）I:inventory（库存）滚动PSI计划（RollingPSI）实施计划预计计划实施计划预计计划实施计划预计计划滚动PSI计划的优点：1）计划具有远见性与严肃性，2）按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。3）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。RollingPSI定期商讨会资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、PSI计划的最终确定2、PSI达成的问题点、课题确定3、生产构造的确定生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关事业计划的制定依据。人员需求计划投资计划费用计划案例分享三：--高效执行力团队团队“执行力”的思考---意识统一、步调一致奔目标•四问执行力：一问执行力：一味服从性？追求成功率？二问执行力：成功率低下的可能原因？三问执行力：９５％的失败乃管理失责！四问执行力：提升成功率的关键因素的管理思索将熊熊一窝满腔热情＋科学方法（彻底消除瞎干、盲干、白干）不当非洲猎豹、成为非洲雄狮（团队才能取胜）千里之堤毁于蚁穴（关注细节与过程）三个臭皮匠赛过诸葛亮、众人拾柴火焰高、、、、、、高效执行力团队建设目标：共同的愿景和目标（思想与意识统一）思索：“宣贯”与“宣导”视频分享：我的团长我的团人员：确定团队人员计划：周全的行动计划（步调一致）案例分享：严谨的工作行动计划定位：团队定位职权：设定权限谢谢大家聆听!多多斧正指导！！