企业的多元化、收购与重组战略

讨论问题•你如何看待企业的资源配置问题？企业家应该遵循什么原则来配置企业资源？•企业在经营过程中，如何应对市场上各种机会的诱惑？讨论问题•你的企业目前经营状况良好，有很多盈余资金。如果你是企业老总或决策班子里的一员，你会怎样运用这一笔资金，使其促进企业价值的最大化？讨论问题•企业多元化过程中会面临哪些问题？你如何避免出现这些问题？讨论问题•收购这么普遍，然而，大部分收购都是失败的。你认为最大的原因是什么（并购失败的征兆有哪些）？•在并购的过程中，人们都关注哪些问题？–投资者–高层管理者–中层管理者–一线员工–顾客企业的多元化、收购与重组战略2010,11,21多元化战略•多元化（diversification)：它是指进入一个与企业现有经营业务截然不同的新领域•两种形式的多元化：–产品多元化（productdiversification)，进入不同的产品市场和产业–区域多元化（geographicdiversification)，进入不同的地理区域，如新的地区或国家多元化战略•相关产品多元化：企业进入与现有市场或业务相关的新的产品市场或业务活动–规模经济，企业通过增加产品的相关度来降低单位成本获取收益–运营协同：进入两个产品市场要比只进入一个更能增强企业竞争力•运营协同可以来自于共同的技术平台、共同的营销品牌、共同的物流多元化战略•非相关产品多元化-进入与现有业务范围没有明显产品相关性的产业–范围经济：不相关多元化的企业相当于一个内部资本市场，将财务资源注入高潜力、高增长的领域–财务协同：在财务上由公司总部控制的子公司能获得比独立经营的子公司更大的竞争力•总公司的主要任务是寻找有利可图的机会，并进行投资多元化战略•区域多元化的两种：–有限的国际化范围，强调进入那些地理和文化上毗邻的国家。如美国公司在北美贸易协定市场中参与竞争；西班牙公司在拉丁美洲参与竞争。–广泛的国际化范围，大举进入不是地理和文化相邻的国家•虽然邻国市场不一定就是比较“容易的”市场，然而在距离较远的国家取得成功需要更强的竞争优势才能克服外来者的水土不服症多元化战略•多元化的动机•多元化是为了抓住处于某个产业里的增长机会，例如生物制药这样的朝阳产业•多元化可以借助于某一种核心竞争力、资源和能力等来创造价值•正式制度既会影响产品多元化又会影响区域多元化•其它多元化战略•企业范围的演变–多元化本质上是由经济利益驱动。其同时造成官僚成本•经济利益（economicbenefit)：（运营或财务）协同作用的各种形式•官僚成本(bureaucraticcost)：因为组织更大、更多元化（更多雇员、更昂贵的信息系统）所带来的额外的成本–边际经济效益和边际官僚成本一起决定企业的范围•1950-1970年和1970-1990年美国企业范围的演变图9.6•企业的最佳范围：发达经济国家与新兴经济国家的同期比较倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰•1891年小型奶制品生产商•收购战略：接下来的几十年里，倍顺通过收购成为美国最大的奶制品公司•政府管制：1956年，联邦交易委员会基于其拥有“过于强大的市场力量”强迫其出售奶制品生产厂，并禁止其收购其他奶制品公司•不相关产品多元化战略：该禁令迫使倍顺走上了不相关产品多元化的道路，到1975年，倍顺公司只有21%的收入来自于奶制品，其先后收购了冷藏公司、糖果店、面包店、饮料店、家具店、化工品店、图形艺术和印刷业等倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰•收购目标：私有的、家庭经营的业务；只要经营的财务结果满意，它们的所有者基本上可以独立行事•协同：总公司从不打算将新的子公司整合起来，协同这个词从来没有出现在1952-1976年的年度报告中•销售额：从1952年的2.35亿美元增长到1976年的56亿美元，销售增长率：年平均销售增长率：4%•全球化程度：到1976年，作为全球型企业集团，倍顺在27个国家经营倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰•集中化战略：从1976年开始，倍顺开始走向更加集中化的道路•协同效应：追寻“协同效应”，它将所有子公司组织成为6个集团，开展了一项代价高昂的营销活动，在集团各领域宣称：我们是倍顺•收购：–公司的收购战略更加高调，收购了两家昂贵的上市公司，但股票下跌，CEO被迫离职–管理层收购：实施管理层收购，给倍顺股东带来了10亿美元的溢价•重组：从1986年开始，通过出售资产获得总计达110亿美元的收益倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰•倍顺的故事浓缩了美国在20世界企业收购、重组和多元化战略演变的历史。其曾进行了超过400桩的收购，90桩剥离。•1976年前，收购给倍顺损失了价值，而1986年后，通过剥离又创造了价值收购战略•并购（mergersandacquisitions,M&As)这一概念常常使用，但往往侧重于收购–收购（acquisition)是指资产、运营、管理的控制权从一个公司（被收购者）转移到另一家公司（收购者），前者变成后者的一个子公司。例如康柏是惠普的一个子公司–兼并（merger)是指两个公司的资产、运营和管理的结合，以此来建立一个新的法人实体，如南非米勒公司•真正的兼并案例是很少的，更多的是收购；跨国并购（cross-boarder(international)M&As)非常普遍收购战略•并购类型–水平并购：并购同一产业中参与竞争的企业–垂直并购：企业收购上游供应商和/或下游购买者–企业集团化并购：并购不相关产业中的企业–善意并购：被并购公司的董事会和管理层同意移交–恶意并购：也叫恶意接管，是在违背被并购公司的董事会和管理层意愿的情况下操作的收购战略•并购的动机–协同：通过并购来加强和巩固企业的市场竞争力；整合优质的组织资源，使其发挥更大的作用；获得互补资源以推动学习；适应正式制度的约束和变迁。–自负：管理者对他们的能力过于自信：“我们会比你们更好的管理你们的资产”；“我们比市场更精明（支付收购溢价的时候这么想）”；“哇，得到它”–管理者动机：处于自利的原因，确保他们自己的饭碗；建立自己的帝国；追求更大的权力、地位和金钱•总的来说，基于协同动机的收购会带来价值增值，自负和管理者动机会降低价值收购战略•绩效–并购流行，绩效却一般；而且70%的并购是失败的–平均下来，收购企业的绩效在收购后并没有得到提高，反而趋于下降。被收购的企业在收购后成为子公司，绩效往往比不上他们独立经营–唯一的受益者是被收购公司的股东，来自于收购溢价的好处收购战略•为什么很多收购失败了–收购前•由于执行官的自负和/或管理者动机，会过高支付被收购公司，掉进了协同陷阱•没能进行充分的筛选，未能做到战略匹配，将相配的战略能力有效的匹配起来。•由于制度和文化上的距离，这些问题会更严重收购战略•收购后（出现大量的整合问题）–在战略匹配之外要重视组织匹配的问题，如文化、系统和结构等–80%的收购公司没有分析与被收购公司的组织匹配问题–在整合时，未能很好的处理利益相关者所关心的形形色色的问题–职位的流失、重组的信任、消减权利等–过于关注任务环境，而未能对人的问题给予足够重视收购战略•提高收购的成功率–确保没有高价买入被收购公司，同时要避免投标战，并在溢价相当高的时候及时退出–充分考虑了战略匹配与组织匹配，防止在收购后出现不利的意外情况–充分满足多数利益相关者的意愿，努力留下优秀的人才，准备好面对职位和权力受到威胁的人所设置的拦路石•GE，并购的顶级实践者建议为整合管理设置一个全职的工作，并把它当作一种像运营和营销一样的特殊经营职能收购案例•雷诺/日产与戴姆勒——克莱斯勒/三菱：两例收购传奇–在世纪之交的几年里，全球汽车行业盛行重组•1999年雷诺收购了日产公司•2000年戴姆勒-克莱斯勒收购了三菱公司–两家欧洲的汽车制造商通过收购这些日本公司，得以将其地理范围拓展到过去业务比较薄弱的亚洲地区–两家被收购汽车公司有光辉的历史，然而在被收购前，品牌日渐退色，债务负担严重，前途未卜收购案例•两桩收购并非由外国公司全部控股–雷诺收购了日产37%的股份，戴姆勒-克莱斯勒收购了三菱34%的股份–然而，由于新所有者的进入，两家被收购公司的管理层由外国人控制•卡洛斯戈恩（成本杀手）日产的首席执行官•罗尔夫艾可德（搞定先生）三菱的首席执行官–两位开始了史无前例的并购后的重组•戈恩干掉了在日本的5家工厂，裁员23000人（14%），并将更多的生产转移至美国。日产从2001年开始盈利•艾可德削减了15%的成本，裁员16%，并将研发经费翻了一番；在美国，三菱为了促销，对消费者推出高风险的融资活动，造成了近5亿美元的坏账收购案例•孰好孰坏？–2004年4月，戈恩创造了日产利润的新纪录–艾可德辞去了在三菱的职位，公布了6.6亿美元的损失•两桩收购，为什么一桩成功，一桩失败？–关键是在作出剧烈战略转变与尊重日产的特色和员工自尊之间保持平衡（戈恩，哈佛商业评论）–“做出转变和保持一致，这两个目标很容易产生冲突；两方面兼顾比较困难，有时这种平衡行为也是靠不住的。我毕竟是一个外来者——既不是日产人、也不是日本人。我知道如果我试图从上而下的转变，结果将适得其反，损伤士气和生产率，但是如果我太保守的话，公司只会继续下滑。”收购案例•戈恩在日产的做法–抛弃了论资排辈的制度，引入了基于绩效的激励制度（其因破坏了日本的企业文化而饱受争议）–建立了包括500名日产管理人员的9个跨职能团队，这些团队不仅负责提出能使企业新生的计划，而且要监督实行这些建议；这些团队是戈恩确保日产保持清醒的方法•为什么有些收购成功，而有些失败？公司如何才能提高他们多元化、收购和重组的成功率？重组战略•重组（restructuring)-是通过多元化（扩张或进入）和剥离（收缩和退出）或二者结合来调整公司的规模和范围。另一个常用的定义是：公司的规模和范围的减小。•重组的两种方式–裁员（downsizing)，通过解雇、提早退休、外包来减少雇员的数目–缩减经营范围（downscoping)，通过剥离和让产易股来减小企业范围。缩减经营范围可以重新集中化（refocusing)，也就是缩小企业的范围，让业务集中在一个新的领域上重组战略•重组的动机–越来越激烈的产业竞争会带来重组，以消化多余的资产–基于建构企业独特资源和能力的重组；当重组可模仿，它就不会带来价值；–资本市场对重组的压力，各国也有针对重组的限制制度，例如美国和德国•提高重组的成功率•企业不能过度依赖“保留”或“收缩”它们的经营的方式来走向繁荣–把重组当成一项最后的，而不是首要的手段（如类似于减肥这类活动）–更有效的管理并购过来的公司人员，如知识型员工