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员工胜任力模型—2—二、基本介绍基本概念：－胜任力就是用行业方式来定义的员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响工具用途：－对公司：（1）基于胜任能力的人力盘点，发现人才；（2）有效组合人才以实现企业的经营目标；（3）有效建立职业发展路径；（4）有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具−对员工：（1）明确努力方向；（2）提高个人绩效；（3）了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系工具出处：－根据翰威特、毕博等咨询公司资料整理－整体或部分运用于联想、华为、伊利等公司创新点：在理论或实操方面的创新之处。（2011年新增内容）创新背景：引发工具创新的原因及管理工具产生的背景。（2011年新增内容）其它介绍：本管理工具特到之处、与其它类似管理工具的优缺点比较等。（2011年新增内容）—3—三、管理工具操作介绍全员核心能力X类人员综合能力Y类人员综合能力Z类人员综合能力X类人员专业能力X类人员专业能力X类人员专业能力Y类人员专业能力Y类人员专业能力Y类人员专业能力Z类人员专业能力Z类人员专业能力Z类人员专业能力发展目标和经营目标实现X类员工Y类员工Z类员工员工能力素质模型示意图说明：Ｘ、Y、Z仅为代码•各类人员专业能力某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，大多是针对岗位来设定的，为完成其岗位工作所应具备的特殊能力。•各类人员综合能力企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。•全员核心能力反映油田的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。—4—胜任力模型构建—能力素质（综合与专业能力）层次划分基本原则一级初级展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念二级中级能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验三级高级能精通某一方面的知识、流程或工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力四级专家级能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力—5—具体设计胜任力模型的步骤与方法（1/3）了解经营目标高层人员访谈，了解公司的战略愿景问题与公司高层管理人员进行两个小时的个人访谈，了解他们对公司期望建立的文化和公司影响人员组成、所有员工应具备的技能/行为方式和关键高级职位(例如，总部职能部门／二级单位负责人)应具备的技能/行为方式的看法问卷调查，建立能力条目库设计员工所需能力素质调查表，由公司内部专家（建议由公司领导、各单位主要负责人组成）结合现状及发展的要求选取所认为的各类人员应该具备的能力素质，统计汇总后形成初步的能力条目库核心小组访谈与由5-10名高级管理人员组成的核心小组进行两个小时的访谈访谈组织者使用预先设计好的问题来了解并记录某职位任职者具体的有效和无效的绩效例子(以匿名的形式)总结访谈所作的笔记，了解核心小组谈及了哪些能力素质确定各项能力步骤方法—6—具体设计胜任力模型的步骤与方法（2/3）确定各项能力一般小组讨论与由了解具体岗位（族）工作的3-6名员工组成的一般小组(参加者可以是任职者、直接上级、隔级上级或相关同级)进行两个小时的访谈引导参加者完成“有结构的发散性讨论”流程，确定对实现某岗位有效绩效起到核心作用的行为方式和技术能力搜集某岗位（族）每个行为方式/技能的具体例子及其重要程度，以及各项能力需要的熟练程度行为方式访谈与具体岗位（族）3-6名任职者（或相关任职者）进行两个小时的个人访谈(其中2/3为高绩效者，1/3为中等绩效者)提出开放式问题，了解任职者在过去某个时期（如两年）内的“高绩效方面”和“低绩效方面”总结任职者在前面描述的情况下展示的行为方式和技能，比较高绩效者和中等绩效者的数据，确定各项能力的不同等级确定各项能力的行为表现步骤方法—7—具体设计胜任力模型的步骤与方法（3/3）确定各项能力的行为表现岗位工作职责描述与负责某个岗位（族）工作的2-5名高绩效者进行两个小时的个人访谈组织访谈者引导任职者讨论该岗位负责的基本活动，明确各岗位职责对于各项能力的具体要求整合确认各项能力与由相关高级管理人员、岗位序列的直接上级（处长、部门经理等）、其它协作部门负责人、任职者进行能力素质模型初稿的审核、确认根据讨论结果作进一步修改，直至最终定稿审批注：核心能力的行为表现由核心小组讨论确定，最终由公司领导审定确认确认能力素质模型步骤方法—8—对各类人员不同性质的能力采用不同的方法评估评估对象能力权重综合得分评估方式评估人核心能力20%按照员工不同行为方式的表现频率进行评估直接上级或评估小组综合能力20%按照员工不同行为方式的表现频率进行评估直接上级或评估小组专业能力60%根据专业技术能力模式评审确定直接上级和隔级上级或评估小组最终得分说明：权重仅为建议参考比例—9—核心能力评估核心能力行为表现自评直接上级备注团队协作1..2..3..核心能力21..2..3..核心能力31..2..3..核心能力41..2..3..综合得分核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估，评估标准为：表现频率对应分值总是表现5经常表现4有时表现3很少表现2从不表现1说明：1、“行为表现”指的是核心能力在员工日常工作、学习和生活中具体的行为反映，体现的是公司对于员工的行为要求2、“行为表现”的项数建议为3~5条，但保证所有员工、所有能力的行为表现项数一致3、“自评”作为参考不计入综合得分4、直接上级的评估分值算术平均后得“综合得分”5、对于某一单位，“直接上级”亦可是评估小组—10—综合能力评估综合能力等级／分值行为表现自评直接上级备注综合能力11..2..3..综合能力21..2..3..综合能力31..2..3..综合能力41..2..3..综合得分综合能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估，评估标准为：表现频率对应分值总是表现5经常表现4有时表现3很少表现2从不表现1说明：1、“综合能力”结合岗位族的特点，从能力素质库中选取，建议为3~5条，保证同族内所有岗位项数一致2、“行为表现”指的是综合能力在员工日常工作中具体的行为反映，体现的是岗位职责或工作内容对于员工的行为要求3、“行为表现”的项数建议为3~5条4、“自评”作为参考不计入综合得分，直接上级的评估分值以等级为权重加权平均后得“综合得分”5、对于某一单位，“直接上级”亦可是评估小组—11—专业能力评估——专业能力分级评估时期能力级别评估方式权重综合得分评估人过渡期所有级别评估100%直接上级和隔级上级或评估小组成熟期初级评估50%直接上级和隔级上级或评估小组知识考核50%评估小组合计得分中级评估30%直接上级和隔级上级或评估小组知识考核70%评估小组合计得分高级评估0%知识考核100%评估小组合计得分专家级评估0%知识考核100%评估小组合计得分说明：考虑到油田公司进行能力素质评估初期的可操作性，设定1~2年的过渡期，过渡期内对所有级别的专业能力均进行评估。过渡期中逐步完善公司的各类专业能力体系，一旦成熟即按能力级别进行评估和知识考核，以综合评价员工的专业能力—12—专业能力评估——专业能力的日常表现评估专业能力行为表现直接上级隔级上级备注50%50%专业能力11..2..3..专业能力21..2..3..专业能力31..2..3..专业能力41..2..3..综合得分上级对员工专业行为方式的日常表现进行评估，评估标准为：日常表现对应分值优秀5良好4中等3需要改进2差1说明：1、“专业能力”结合岗位族的特点，从能力素质库中选取，建议为3~5个，保证同族内所有岗位的项数一致2、“行为表现”指的是专业能力在员工日常工作中具体的行为反映，体现的是岗位职责或工作内容对于员工的行为要求，“行为表现”的项数建议为3~5条3、直接上级和隔级上级的评估分值加权平均后得“综合得分”4、对于某一单位，“直接和隔级上级”亦可是评估小组—13—专业能力评估——知识考核能力能力级别考核方法评估点评估人专业能力初级专业知识笔试专业知识掌握情况评估小组中级专业知识笔试或论文答辩专业知识掌握情况或答辩表现高级论文答辩论文质量和答辩表现专家级论文答辩论文质量和答辩表现说明：1、专业知识笔试：主要指处于该级别应该具备的一些专业知识和技能，该知识和技能的运用能大大提高日常的工作效率和效果2、答辩论文：主要为由参评申请人汇报过去一年其所牵头负责或参与的项目完成情况，该项目体现出哪些的先进的管理和技术理念以及其对公司的主要价值3、评估小组由直接上级、隔级上级和内部相关专家组成4、评估时按“百分制”计，结果以“五分制”输出，保留一位小数—14—四、操作要领与经验（1）胜任力模型建立时，必须关注如下操作要领支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求立足现在，关注未来关注企业文化直接影响全员核心胜任能力关注业务流程直接影响综合胜任能力多源的信息搜集、能力定义和确认公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能力体系的认同和有效注重“行为表现”而非“概念”要有效支持其它人力资源管理模块—15—操作要领与经验（1）实际项目运作过程中，建立胜任力模型的经验指出：各项能力素质条目的调查较为重要能力素质条目的定义尽量简洁，关键在能力素质的“行为表现”“行为表现”的描述必须经过2-3轮的讨论沟通目前企业一般注重综合能力关于专业能力的初步建立时尽量简化—16—五、胜任力模型案例案例名称：伊利集团人力资源项目项目团队：李强李勇吴丹丹主要成果：建立管理人才能力评估模型—17—伊利管理人才能力评估表被评估人职位单位评估人与被评估人的关系（A.直接上级B.间接上级C.平级同事D.直接下级E.本人）（一）能力素质序号指标定义及行为表现表现频次／评估标准／评分1责任定义勤奋，有热情；注重工作质量和效率，精益求精；勇于承担责任总是经常有时很少从不得分行为表现1对工作充满热情，任劳任怨91-10081-9061-8041-601-402以积极的心态面对困难和挫折，通过努力达成既定目标91-10081-9061-8041-601-403注重工作质量和工作效率，精益求精91-10081-9061-8041-601-404在工作中以高标准要求自己91-10081-9061-8041-601-405在完成好本职工作的基础上，主动承担更多的职责91-10081-9061-8041-601-402诚信定义全身心投入公司的事业，全力维护公司利益；以诚待人，信守承诺总是经常有时很少从不得分行为表现1坚持原则，维护公司利益91-10081-9061-8041-601-402当个人利益与组织利益发生冲突时，以组织利益为重91-10081-9061-8041-601-403对上级、平级同事和下属能客观、坦诚地提出意见或建议91-10081-9061-8041-601-404言行一致，对承诺的事情，积极、主动落实，过程中给予及时反馈91-10081-9061-8041-601-405严于律已，以较高的道德水准要求自己91-10081-9061-8041-601-40—18—伊利管理人才能力评估表（2）3廉正严明定义清正廉洁，不谋私权；清白做事，坦荡做人；公正无私，正直不阿总是经常有时很少从不得分行为表现1一心为公，不谋私利91-10081-9061-8041-601-402工作作风严谨，一丝不苟91-10081-9061-8041-601-403工作讲原则，不感情用事91-10081-9061-8