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企业重组中的IT系统整合资源共享降低成本企业重组的动力企业重组，我觉得从我们现在行业的情况来看，有两个因素在推动这个企业的重组，一个就是外部来的因素，不管是哪一个业态，现在整个的中国零售业面临非常大的以规模来取胜的这样一个阶段。所以并购就成为一种规模扩大的重要的手段，并购就存在着怎么样进行业务整合，怎么样进行系统整合。并购现在有两种类型的并购比较典型，一个是全国性的企业并购区域性的企业。其实这个全国性的企业也是从区域性的企业发展起来，先从一个区域发展大了走向全国、另外一个区域的时候，可能*自身的发展比较困难，也有可能是在一个区域内大的企业并购小企业，形成一个更大的区域整体。再有一个就是业态的并购，很多的企业进行一个多元化的业态的发展，所以多业态的企业并购单业态企业，或者原来的主体业态并购一个业态，这两种并购是比较多的。还有一种并购，就是说从规模上来讲，可能两个企业的大小差异并不是那么大，我在这里面就是有一个很有意思的思考，跟大家去分享。就是在这种并购过程中，大企业对小企业的并购成功概率会大一点。在过去的一两年，有很多的并购案例，大家肯定有不同的观点。总的来看，我的感觉是大的企业并购小的企业比较容易成功，总是有一个主流的文化、有一个主流的框架。而两个如果规模比较相近的企业去并购的时候，往往这个时候，会产生一种比较大的一种企业的振荡和困惑。主要的原因，就在于强强结合是我们希望，但是往往结果就变成一山容不下二虎，哪个为主？哪个为次？并不是很清晰，就是企业文化的一个重新定位，在企业文化的重新定位过程中，往往会发生很多的人事变动，以及架构的不确定性。我想并购的问题，首先是董事长和CEO应该去关心的问题。但是，为什么我们CIO要去考虑这个问题，这是战略性的决策方向性的确定，如果我们不理解CEO去并购，并购的目的是什么，我们可能在整合过程中，就把握不住方向，就会把很多的很严肃的问题简单化，变成一个简单的技术问题。在这种并购的过程中，什么样的管理模式是并购以后应形成的管理模式，现在的企业也是非常困惑的。并购了以后，整个架构应该是怎么样去做，对这个方面的方向性的问题，在后面决定了整个我们信息系统，应该说是管理架构，管理模式，以至于后面信息系统整体建设的一个基调，所以我们应该说CIO在这个层面首先去管理，首先和CEO进行沟通理解他们战略的一个思想导向，我觉得这个是我们走向源头的一个问题。并购的问题因为都是大起大落，往往来讲问题可能会比较激烈，还有一个驱动我们企业重组的动力，是从内到外，自身发展起来形成一个动力。这个方面的问题看起来是很严谨的。不像并购，一下一个企业就进来了。但是里面的复杂程度其实是非常高的，这个痛苦在外面是看不见的，就像一点一点慢性病的这种痛苦。这种企业自身发展驱动的重组，我个人的感觉也是有两种类型的，一种类型就是说，企业的规模发展到一定程度的时候，原有的企业管理模式已经不能适应。应该说我们在最近的这几年里面，规模都会是一个驱动企业变革的一个因素，大家在这个规模里面取胜，规模发展也具体体现在跨出的区域，业态多元化，或者说即便是你一个单业态的一个区域里面的企业。比如说，在一个省里面，这个省的南边、北边、东边和西边也不一样，不同的城市也不一样，当你规模大的时候，如果你在这个城市里面只有两个店，可能不会去考虑本地化的问题。如果一个城市里面有五个店、六个店了，你可能在物流和商流方面来讲，都要考虑本地化的资源。这个时候，企业的管理层次就发生了变化。原来就只是两个层次的管理架构，现在可能就需要出现三层甚至四层的一个架构，这个带来的信息系统不适应。还有一种方式，就是企业的重新的市场定位比如说业态的转型，现在比较突出的是标超的转型，标超作为我们连锁最早的业态，原来粗放型的经营方式受到了一大（大卖场）一小（便利店）的影响。原来超市里面卖的商品，提供更丰富的选择，更好的购物环境。便利店又在时间、地点和方便性上来讲，再次争夺标超的市场。标超面临的转型和市场定位的过程，也会引起很多管理模式的变化。我们还没有看到非常成功的转型模式，这个必然会引起管理模式的变化，以至于信息系统的变化，这个过程是很漫长的。重组中信息系统扮演的角色在重组过程中，信息系统应该扮演什么样的角色。我写了一段话，这是我自己体会比较深刻一个感想，本来系统本身是很单纯的东西，但是由于它在企业重组过程中，是成为了作为一种控制和管理的工具，所以它也就成为各方面希望争取和利用的焦点资源，是一种资源。CEO想要去控制新的并购的公司，希望能够去看到整个企业的绩效，我的管理过程就必须要有工具，被并购的公司他也有自己的管理的工具和方法，资源的重新布局，管理框架的重新设计，这个里面都带来了很多的非技术性的因素，大家为什么去争夺这个因素，因为是能够实现这样目的的工具。实施一套新系统能够很好的支持管理模式的复制，为什么很多集权化很强的企业，特别是一些外资企业，他们从来把自己的系统用标准的系统去实施，不允许有个性化的系统，他要去复制他的管理模式，没有这个信息系统不可能达到这个目的，所以这个信息系统是管理模式的复制。第三个是共享和集约便于实现，没有掌握到资源的信息，你也就不知道哪些资源可以共享，可以集约。没有信息系统的商流和物流系统，就不可能集约。你的物流从IT的管理方面，如果分公司都是重复建设的话，可能一个公司要系统化，一个公司一个版本，一个公司一个队伍，从公司的管理和维护上来讲，一定是比较复杂，成本比较高的。这个事情前提我们是不是要去做系统整合，我觉得IT的管理不是最重要的驱动力，从整个的控制和架构需要怎么去做，如果你把两个分公司的系统，两个公司的个性化的运作，这个系统压力也是很大的，就要花更多的钱，使你的系统满足这种多元化的要求，可能不见得是生效的事情。如果你的流程集约化程度很高，可以放在一个系统里，如果你是相对独立的，最好是分开，人工成本很低。从企业的单业态到多业态的转型过程，信息的角色从三个方面来谈，一个就是说企业自身发展的过程，一个就是说，它是支持不同业态在资源方面的共享，资源我们把它的看作是三个方面：资金、商品和物流。对单业态需要讲共享，我想这个是很自然的事情。不管是大卖场、超市、还是便利店都去买宝洁的产品，我会去和宝洁谈联合采购，用规模降低我的成本。所以资源共享是非常自然的一件事情，特别是当你发展成一个全国性的企业，你多个业态发展到每一个区域的时候，我在青岛有大卖场，又有超市，同时发展，青岛面临相同的供应商，这个相同的商流和物流资源，把后面的商流和物流整合在一起，这是很自然的事情，这里面需要信息系统。还有就是在采购方面，这是一种多极的采购，我们采购的体系现在还是区域性为主，虽然大家讲有很多的全国性的供应商，但他们的渠道也是按区域进行分布。我们实际采购的直接的资源还是按区域进行分布，但是有一些可以和全国供应商联合的谈判，甚至一些采购一定程度的集约，势必形成多极采购的管理体系。确定整合的统一标准，达到资金、物质共享前面讲的这两个方面，重点是大家对整个事情的了解和我们应该扮什么角色搞清楚，我们后面讲要做什么事情，我们进行整合的方面有一些基本的思考，我只能把它叫思考，整合时代是随着情况而变的，没有统一的做法。但是我觉得整合前提条件一个标准的统一，这个是最基本的一个方面。然后需要确定整合的层次，比如说，资金的共享，物质共享方面需要的层次。首先，我们如果先看结果的话，肯定先把财务系统统一，财务统在一起有两个层次，一个是通过财务的帐目，看你经营结果，这是控制结果的一个方式。还有一个是通过资金来进行控制，这个时候我们商业里面其实资金就是结算的问题，把资金的部分进行整合实施一个统一的结算系统。使资金的运用一体化，首先对于资金运用的信息要进行集中，然后标准和管理进行统一，最后达到是什么，下面分公司不要沉淀很多资金，该怎么样付给供应商。这样，整个资金的占用率会大大降低。物流的共享，怎样实现物流共享，比如说我们同时在山东又有大卖场，又有超市，我想要这个配送中心给两家大卖场配货，原来配送中心只是服务标超的，它是支撑某一个业态的，不管是它的里面内部运作，还是对于各种信息的支撑，都是一个单业态的模式，现在支持多业态，大卖场当从一个客户还是团队客户去考虑，这里面进行物流系统的改造。采购的共享，就是刚才讲的一个多层次的采购体系，一个全国性的供应商进行谈判，还有一些区域的供应商放在区域里面去进行，现在里面可能还有地区，现在青岛市还有一些服务商，可能不太一样。这个层次是一个多层次的采购的模式，在里这个里面怎么样把这些信息系统串起来，我觉得现在比较现实的就是搭建供应链的平台，看所有采购信息和物流信息。这个其实也是国外很多大型发展的过程，因为他们有了ERP之后，又去搭了供应链的平台。当然最好的是你作一个一体化的系统，当快速发展的，不能整合一个系统里面去，只有*外界一个平台实现这些功能。这个里面看到整合的层次，就是我刚才讲的内容的展开，我们如果把业务的层次按层面来分的话，先看结果，先对绩效进行分析，然后是财务报表、资金的管理、采购、物流和营运管理，这几个层次整合的难度是越往越难，最简单的先把你的数据拉下来，看看你的报表，绩效怎么样？财务是如何的控制。越到后面涉及到的核心越多，采购物流和营运进行整合的话就会越难，这个方面个性化层面更高，到了这个层面以后CIO要去提出这样的问题给总经理：我们有没有必要去整合到下面这个层次？如果整合了以后可能抹煞一定下面的个性化，这是不是我们要看到的，如果不是我们要看到的，还是让它个性化。我觉得我们这个是一个农村包围城市的一个做法，最外面的一圈是结果地方，越到里面是过程的东西，越到中间越难，我们外面先整起来，我想系统整合系统取决的业务整合的层次。首先标准统一的过程、统一思想和语言的过程，标准看起来是个很死板的东西，但是是两个不同的并购，把我的整合的标准让他去接受的话，实际上在这个里面带有一定的强制性。这也是一个思想，实际上这样统一的过程。我觉得在标准方面没有完美的，我们公司在制定编码标准方面，我们大概经历了两三年的时间，在前两年的时间我们就是讨论，讨论出一个适合整个联华的标准，讨论来讨论去我们就没有结果。因为任何一个标准拿出来，都会有人说这个标准有不完美的地方。到了最后一年，在原来的展示基础上先确立一个标准，先把它推行下去，然后在推行前期的时候，大家还是害怕，这个标准有没有问题，但是当董事长出来说我们必须要把标准统一起来，即便它是不完美的，我们严格的把它统一起来，这时候大家就去执行了。实际上这个标准没有完美的标准，只有严格的标准，标准的实施强制性的强度，如果把它统一起来，标准没有什么讨价还价的，如果标准可以讨价还价，下面所有的东西都可以讨价还价。标准的内容，我觉得可以分成三个层次，一个是基础的标准，我们在整合的过程中是目标管理的话，这些基础的标准你必须先把统一起来，才可以支持目标的管理，作报表、作统一的分析。首先，把编码体系统起来，编码包括商品的编码、供应商的编码，机构以及人员的编码，把这些编码统一起来以后，分析整个公司商品的运作的情况，可以作商品管理层次的一些分析。还有一个就是KPI体系的统一，业绩衡量标准应该是一样的，编码体系怎么样看标准的状况和统一的途径，这个听起来很简单，实际上很不容易，即便是很简单的一些报表，到下面各个公司看的内容都是差不多的，表现的形式却是五花八门，把表现形式统一起来涉及的很多问题，习惯的问题都是最小的。首先是数据源是不一样的，从一个库存，这个公司的库存和那个公司的库存里面组成数据源是不同的，把口径统一起来，你会发现系统方面不见得能够支持，还有大家采集的这些数据源和流程有关系，和管理有关系有些数据源就是采集不到。前面讲的技术管理也不是个简单的事情。而且标准统一，我觉得是一个没有直接经济效益的事情。从这点来讲，CIO和CEO一定要达成高度的重视，没有标准其他都谈不上，标准的效益不是在标准统一的事情过程中体现的，而去实施后面整合的过程才能够体现，而且这个过程非常艰苦又很枯燥，标准统一好了以后还要去维护，大家统一都使用了一个同样的标准代码，一个新品进来都必须到里面去申请一个