基于要素计点法的薪酬设计方案

基于要素计点法的薪酬设计方案——网星公司案例分析一、公司简介网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。现有公司员工800来人。据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。我们对网星公司的内外部环境以及战略定位进行SWOT分析，如下表所示：表1.1网星公司SWOT分析机会(opportunity)：1.手机开发制造业发展迅速2.国内外经济联系加强（根据当时国际背景得知）威胁(threat)：1.同行业竞争者众多2.人才竞争大优势(strength)：1.经营业绩持续上升2.在行业中具有一定经验，技术日趋成熟3.在国内市场有一定地位SO战略：利用已有的利润、行业经验等优势加强技术开发，在保持国内市场占有率的同时积极开发国际市场，紧跟手机开发制造业国际发展潮流。ST战略：利用优势避免威胁，保持国内市场占有率和持续上升的经营业绩，通过加强技术研发避免同行业竞争威胁，通过行业地位吸引人才降低人才竞争。劣势(weakness)：1.员工流失率高2.薪酬体系缺乏竞争力3.公司管理制度混乱WO战略：利用行业迅猛发展的机会吸引人才，在经济全球化条件下加强跟国际上行业领先者的交流，学习并完善薪酬体系和管理制度。WT战略：严格控制员工流失率以避免人才的缺乏，不断完善薪酬体系并进行公司管理制度改革以应对众多竞争者。二、选择报酬要素选择知识与技能，自主性，沟通，责任，工作条件这五个因素作为报酬要素。选择报酬要素的原则：1.因素应在一定程度上反映公司价值取向2.因素应在一定程度上适用所有的工作岗位3.因素在含义上不可重复4.因素反映行业性质表2.1报酬要素要素名称要素定义知识与技能指的是通过各种途径获得的“技术”，能够更加有效地完成工作任务。自主性指的是职位中所需进行规划、监督、指导的力度。沟通指的是该职位所需具备的人际关系处理技能，包括内部沟通和外部沟通。责任指的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。工作环境指的是职位上的人所从事的工作的伤害性以及工作的物理环境。包括处理疑难或棘手社交场面的情况。三、要素评级表3.1要素一、知识与技能水准内容1级具备所属工作职位所要求的基本知识，不需要决策，所需知识具体明确2级能够利用知识解决工作领域中的一些问题，偶尔进行决策3级能够解决其工作领域中的一些复杂问题，能够进行一些决策，提出新的想法4级能够独立解决部门的战略性问题，对公司整体战略有贡献5级能够决策及监督公司的整体战略及发展，能够为企业解决战略性抽象问题，并提出创新知识表3.2要素二、自主性水准内容1处于紧密监督下：由主管人员通过明确，详细的规程对其工作进程进行定期监管，偶尔有变通2受到有限的监管：自行安排工作日程，工作进程与绩效不定期接受监管3监管他人：领导某个工作部门的工作4协调两个或多个主要部门的运作，在公司层面上促进组织策略的制定5全面控制公司各部门：制定公司总体策略与发展方向表3.3要素三、沟通水准内容1基本的口头语书面技能：即最低限度的内部沟通，无外部沟通2诠释信息：内部沟通中需要一定技巧，偶尔需要外部沟通3信息具有一定复杂性：需要利用技术，技能向他人进行讲解，促成合作。4技能高超：较多的外部沟通和内部沟通，促使冲突各方达成共识。5沟通影响决策：可以通过沟通让他人接受自己的思想，实现公司的总体目标。表3.4要素四、责任水准内容1级不存在工作职权以外的任何责任2级对本部门的工作具有连带责任3级对多个部门的工作具有较大的影响，责任重大4级直接控制重要资源，对公司目标的实现产生直接重大的影响表3.5要素五、工作环境水准内容1级处于对人体健康无危害环境，工作稳定2级低程度的有害环境（灯光，噪音等），工作稳定3级有可能造成中等程度的伤害，需要防护措施（安全帽，工作服等），工作变化可预见4级可能造成职业病，工作重点变化频繁5级可能造成高度危害或终身危害，或者同时应对多项任务，工作压力大四、各要素权重与点数的确定为便于统计，我将岗位价值评估的总点数定为1000分。结合公司所处的发展阶段，决定各报酬要素的权重得到各要素的点数，然后把点数按照算术法在各要素内部按照等级进行分配。结果见下表：表4.1各要素权重与点数的确定要素权重点值不同等级的点值分配1级2级3级4级5级知识与技能（25%）25050100150200250自主性（15%）150306090120150沟通（20%）2004080120160200责任（30%）30075150225300工作环境（10%）10020406080100100%1000215五、典型岗位分析选取本公司的典型职位，依据此框架进行评价，要求针对各个职位针对各个要素进行分析，评估最终产生各职位按评估因素分析的职位序列一览表。表5.1各职位点值表典型岗位知识与技能自主性沟通责任工作环境点值合计总经理25015020030040940财务部经理20012016025040770副总经理（生产）25012020030040930技术部经理20012012025060750销售公司经理2009020020040730办公室主任1509020020060700企划主管2009016020040690财务主管2006016020040660人力资源主管2006016020040660采供主管2006012020060640办公室秘书1506012016040530税务会计150308016040460仓库保管员100308020040450生产调度员150308015040450劳资员150308010040400业务员100608010040380办事员100308010040350资料管理员100308010040350保卫干事50604010040290将职位依据算数法评价的总点值划分为15个等级，以52分为区间值，将典型职位排序。表5.2职位点级排序表职级点值范围生产类管理类技术类销售类其它类15级941-992总经理副总经理（生产）14级889-94013级837-88812级786-83711级734-785财务部经理技术部经理销售部经理10级682-733办公室主任企划主管9级630-681采供主管财务主管人力资源主管8级578-6297级527-578办公室秘书6级475-5265级423-474仓库保管员生产调度员税务会计4级371-422劳资员业务员3级319-370资料管理员办事员2级267-318保卫干事1级215-266