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企业战略与执行力执行力·职业化员工塑造太平间世界五百强企业为什么企业寿命如此短暂？新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。企业战略与执行力企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报主管执行的12种行为倾向1.主次颠倒执行2.救火式执行3.目标不清楚执行4.无计划执行5.虎头蛇尾执行6.依赖上级执行7.替部属执行8.缺乏主观能动性执行9.不能追求卓越执行10.不能创新执行11.信息不畅、数据不明执行12.推卸责任执行流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程领导力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司现状（今天）战略目标（3-5年）战略流程人员流程运营流程物流人流信息流执行力投入（人、财、物、信息、时间）市场（用户）价值观执行力文化行为规范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司战略目标战略流程人员流程运营流程公司业绩执行力文化高执行力素质员工队伍管理层执行力角色定位高执行力企业文化企业三大层面的执行力企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行力企业三大层面的执行力企业决策层的执行力表现：建立执行力组织系统架构；开展高执行力组织的核心流程设计；创造高执行力的三大基本条件；创建高执行力企业文化；………………执行与执行力执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现。执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。企业三大层面的执行力公司管理层的执行力：高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；驾驭执行力绩效管理系统；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；计划的跟踪与滚动；高效解决执行中的问题；组织发展与流程改进；绩效指导与在职辅导；培养部属与适当处理绩效差的员工；………………三大流程的整合企业文化年度目标部门、个人目标计划方案运营步骤绩效管理绩效评估奖酬发展使命目标战略目标高素质员工队伍运营管理战略管理企业创造价值财务绩效客户价值学习、发展、创新内部运营战略性的目标管理──平衡计分卡应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来。平衡计分卡四大绩效领域：财务绩效目标；用户价值目标；内部运营目标；学习、发展、创新目标。平衡计分卡的战略平衡意义股东目标与用户目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；……………………用平衡计分卡制定KPI优点衡量绩效范围更全面、更实际客观。表明工作方向与目前达到的水平――进步。是企业战略目标的分解，帮助企业建立战略实施能力。将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。指明了绩效管理思路及工作进步、工作管理的方向。从近期与长期、过程与结果、硬管理与软管理、常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起。可从战略的角度展开计划滚动与跟踪，提升企业执行力。从战略高度展开有效的绩效管理工作。公司2019年目标部门目标岗位职责个人2019年任务目标行为指标标准职务分析上级目标部属目标下级目标分解（职责）分解（职责）具体步骤具体步骤运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案Specific（明确的）；Measurable（可测量的）；Action-oriented（行动导向的）；Realistic（务实的）；Time-related（有时间表的）。目标计划涉及到的12大因素1.资源（设施、机器设备、原料、资金、信息、人员）2.方法、过程、程序3.所执行的任务4.步骤5.责任人6.地点7.期限、时间、进度表8.监控点（关键点）9.标准10.各行动步骤可能遇到的问题11.合作、协作伙伴12.编制支持计划、预算计划高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行目标责任书。2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。3）步调一致、达成共识。4）计划滚动能与市场保持零距离。5）团队协作。6）迅速解决问题。7）奖励高绩效、高潜力员工。重要不重要急不急商讨提高销售人员服务质量的策略根据市场需求，商讨产品结构调整策略讨论完成全年经济指标的策略每日晨会与供应商签订合作协议售后服务问题的处理向有关部门报告每日销售量对销售人员违纪行为的批评与处罚每日销售统计、分析合同审查和X公司一大型合作项目的谈判阅读内部刊物打电话联络客户完成文件归档人事部要的每日员工考勤市场部要的市场情况调查表协助人事部搞好员工培训现代管理的重点——时间企业核心竞争力——快速应变能力。明天的时间——机遇。今天的时间——速度、效率、金钱。时差也是一种竞争力。企业面临的一大挑战——提升企业的快速执行能力。时间管理第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理——规划、指定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析急迫不急迫重要紧急状况迫切问题限制完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性的活动管理者时间管理的要点贯彻第二象限时间管理法。经理人必须将时间从1、3、4象限向第2象限转移。经理人时间管理现状分析。37项浪费时间的因素分析。经理人的时间生命轮。经理人的职业生涯规划。案例分析第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要、不急重要、紧急不重要、不急不重要、急案例分析第三步对王的工作定位，并分析其工作现状重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期打电话给12客户30分钟表现结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H不重要高执行力目标系统必须解决二大问题1)如何确保决策层第二象限关键目标KPI上下层不错位。2)如何确保决策层第二象限关键目标KPI，左右象限不错位。管理者在计划执行中应抓的七项工作1)有效促进部属行为进行。2)定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。3)不断给予部属业绩反馈和征求反馈。4)支持、培训部属，做一个好教练。5)确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。6)以身作则作出表率。7)做好年终总提出新一年发展目标。某500强运用走动式管理提升管理者的执行力在员工的工作地点与他们碰面；观察工作进程；传递有价值的信息；请教和回答问题；强化价值观；给予和接受回馈意见；发现他们做的好的地方，并给予表扬。20％高执行力核心层员工队伍的建设高（态度）安分型贡献型高（能力）低冲锋型低落伍型建立高执行力的绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划目标设计：员工参予（期望、倾听、承诺）。告之公司、部门目标→员工设定目标→与上级沟通→达成一致，形成协议。准则，做出可行性的计划。某五百强企业目标管理原则：1）管理者对部属下达目标不能授权；2）管理者对部属目标能否达成负全部责任；3）目标任务书是一个合同、合约；4）部属为达成目标应能做出可行的计划方案；5）目标不能达成，及时采取措施，直至换人。管理者执行中的重要职责──在职辅导上级定期绩效跟踪（阶段目标）；定期绩效反馈→确定员工是否达标；诊断问题→确定解决方法；落实员工发展计划（根据去年绩效评估）；上级提供必要的支持与资源；员工职业生涯规划指导。高执行力绩效管理系统的原则绩效管理是一个持续交流的过程，合作过程。该过程包括员工的责任心、上级的支持，双方达成协议，确保目标完成。绩效管理是贯穿全年的过程，是预防问题、解决问题的过程。绩效系统由四个子系统组成，缺一不可。管理者和部属的高执行力的素质是基础。组织、流程辅导监控运营流程什么是流程？将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。企业要创造价值就必须是一个高效的投入——产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。高执行力企业组织结构设计随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。静态的组织──组织架构。动态的组织──组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。企业运营流程框图投入营运流程研发→制造→营销→服务管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程产出用户中国企业的粗放管理特征1.差不多管理2.突击式管理3.表面化管理4.注重形式管理5.凭感觉管理精细管理特征建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、精确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理如何实现有效的运营管理建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制