OEC管理海尔执行力2010

2010.9.14中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式第一板块：执行力概念共识第二板块：执行工具1——企业文化第三板块：执行工具2——OEC管理第四板块：执行工具3——SBU经营第五板块：案例及总结课程目录第一板块执行力缺乏现象及概念共识小测试什么是执行力？执行力的三个核心1、战略流程2、战术流程3、人员流程执行的三大体系1、目标体系2、日清体系3、激励体系海尔执行力的决定性因素——•强执行力的企业文化•中层干部队伍管理•自主创新的全员SBU战略•高绩效的管理模式——OEC第二板块执行工具1——企业文化企业文化是什么？在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。国家的繁荣靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的发展靠管理，管理的关键在文化。——于光远海尔简介2004年,全球营业额1016亿元；全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，洗衣机全球第3名；全球13个工业园，员工5万人；兼并了18个企业；连续20年保持平均70%的速度发展。海尔对品牌的理解1.一个企业的成功并不取决于是做代工还是做品牌，两者同样都在于获取客户资源的能力，能否成为大代工商或大品牌商，生产链条不断整合的结构必然是强强合作，弱者出局。2.对于中国而言，我们最需要的是世界级品牌。海尔的目标是成为一个世界级品牌，因为加入WTO后，海尔参与全球竞争需要它，中华民族需要它，中国的富强需要它！海尔的核心竞争力是以创新为核心的企业文化企业保持党员先进性的最好方法是提升企业文化，对员工进行价值观重塑。企业价值观是企业文化的核心美国兰德公司对世界500强进行了20年的跟踪，98年完成调查报告：保持百年不衰的企业紧紧地抓住了企业核心价值观的三条：他们把这三条作为创建企业心智模式的支柱。它本质上是一种价值定位。第一，人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协高于独立单干，集体高于个人。（卓越的企业所倡导的团队精神，团队文化，其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观。）98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说：一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的福利产生任何好处。社会是如此，企业也是如此。第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。企业文化发展三步曲——态度激情信念从海尔的国际化到国际化的海尔1、产品走出去——第一台引进，第二台消化国产，第三台出口，第四台国外当地生产2、品牌走出去——走出去，走进去，走上去3、文化走出去——本土化企业的衰老无法控制，但寿命可以延长！人的因素中,最重要的是什么?如何转变人的观念?企业成败,最重要的因素是什么?观念是企业文化的核心要素。价值观念塑造是企业文化工作的核心内容。改革开放先要换脑筋。——邓小平观念先行，融会贯通。——江泽民当前社会不是一场技术上的革命，也不是软件的速度的革命，而是观念的革命。——德鲁克观念不变原地转，观念一转天地宽。（海尔）16年来，不断转变员工观念。——张瑞敏企业文化是什么？1.是观念——价值观；2.是一种氛围；（加班现象，禁烟现象，迟到现象。）3.是发动“超我”的发动机；4.是管理的最高境界；（城阳老板抱怨，擦桌子理论）5.是企业宗教（精神）；（王俊成、丰田老人）6.是企业的长寿药；（持续发展的竞争力，对全球十大顶尖CEO的考评标准是5年之后怎么样）7.是好印象的来源。（好印象来源于好事、好人、好产品、好服务、好形象、好沟通……）8.……企业——一年获利靠机遇三年不败靠领导五年成功靠制度百年发展靠文化企业文化——对内是一面旗帜对外是一扇窗口企业文化的三个层次物质文化制度行为文化核心文化（价值观文化）:包括企业使命、企业精神、企业作风、企业价值观等企业文化的最终体现——企业竞争力员工行为：企业文化的每一个字，每一句话，都应该转变为员工的行为。产品：人性化+个性化服务：零距离+亲情化海尔文化的核心是创新。学习一家企业主要学习他的创新的精神。1、创新就是自我超越2、创新就是借力1、技术观——发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新整合力=竞争力，通过整合形成自己的核心技术2、资源观——企业最大的资源是什么？3、问题观——1、发现不了问题就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。3、重复发生的问题就是作风的问题。干部两个基本素质：1、同心同德2、独挡一面你给他一块沙漠，他还你一座花园。4、素质观——海尔员工6项心路修炼1、知识（学习）2、见识（实践）3、胆识（责任心）4、悟性（方法）5、理性（心态）6、韧性（境界）5、服务观——1.用户永远是对的2.与用户心与心的零距离（对内“一票到底”的流程，对外“一站到位”的服务）3.用人性化服务满足用户个性化需求；4.超越用户期望值。6、人力资源观——•人人是人才•赛马不相马7、市场观——创造市场，创造需求用户的难题，开发的课题只有淡季思想，没有淡季市场8、质量观——有缺陷的产品就是废品1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩与人的DNA只有0。6%的差别，这0。6%，把人与动物区别开来。优秀的产品是优秀的人干出来的质量一次就做对质量是生产出来的，不是检验出来的9、营销观——1、先卖信誉，再卖产品（企业三度）美誉度信誉度知名度2、营销是买不是卖10、管理观——以创新为核心的文化力企业第三板块执行工具2——OEC管理海尔管理的真经——OEC管理OEC管理的含义：OEC管理法----英文OverallEveryControlandClear的缩写“OEC”内容：O----Overall全方位E----Everyone每人Everyday每天Everything每件事C----Control控制Clear清理OEC管理----杯子理论目标体系日清体系激励体系OEC管理体现5句话：总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核OEC管理的实质1、“马步”——管理的核心是马步，不是一指禅。2、细节管理——每人每天每件事3、执行的工具——日事日毕日清日高4、自我经营的基础——外王（目标）内胜（日清）OEC管理推行指导思想1、抓反复，反复抓2、干部承担80%的责任3、做正确的事比正确地做事更重要4、见数又见人5、向“老大难”开炮6、解决问题三步曲7、三不放过8、五要五不要9、消灭“三胡”现象10、PDCA循环管理人员日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评�A�B�C复审意见：�A�B�C签字：激励的三大方法物质激励做基础晋升激励定方向精神激励创文化第四板块执行工具3——SBU经营培训的最终目标，人力资源开发的目标——人人成为SBU把人真正的当成资源经营，而且是自我经营，使之在为用户创造价值的同时实现自身增值，经营企业就是经营人企业培训=SBU经营Strategical战略的Business事业的Unit单位（单元）是指企业中既符合企业整体战略的发展方向，又能独立经营创新的个人或组织。即企业统一战略下的创新个体。1、21世纪员工经营新模式。2、企业管理的最高境界。3、企业发展的战略武器。4、企业文化建设的有效工具。SBU经营SBU分类S级SBUB级SBUU级SBUSBU团队SBU要素市场目标市场定单市场效果市场报酬SBU经营的平台搭建1、组织结构平台——零管理层2、管理平台——人人都要OEC3、文化平台——理念先行4、学习平台——人人都是CKO5、用人平台——赛马不相马6、激励平台——公平、公正、公开7、分配平台——彻底的成果主义8、信息化平台——计算机取数SBU经营的特征1.速度（速度创造用户资源）2.创新（自我超越）3.自主管理（客体——主体）4.自负盈亏（发工资——挣工资）5.共同战略（共同价值观和共同目标）6.用户为师（客户自己找产品——为产品找客户——为客户找产品）SBU经营的工具——市场链海尔市场链——是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、资金零占用、服务零距离）目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。市场链管理的出发点——主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。第六板块案例及总结道合求索大漠行，俱怀逸兴壮思飞。