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医院全成本核算管理与预算控制内容提要一、理论来源—制度依据二、医院成本核算三、医院成本管理四、医院成本管理的实践五、预算控制第一部分理论来源——制度依据1、主要参考：•会计法和财务会计制度•现代管理会计•现代成本会计•医院新会计制度•预算法•内部控制制度第一部分理论来源——制度依据2、医院成本管理发展和制度（1）定位•《医院财务制度》•《基层医疗卫生机构财务制度》财政部、卫计委制定，中国财政经济出版社这本书将成本管理提到一个新的高度，独立成章进行阐述，充分体现了成本管理对医院财务管理的重要性。第一部分理论来源——制度依据2、医院成本管理发展和制度（2）定位•《医院会计制度》财政部制定，经济科学出版社•会计科目变化原制度：医疗支出、药品支出、管理费用新制度：改用费用类5001医疗业务成本，核算医院开展医疗服务及其辅助活动发生的各项费用。第一部分理论来源——制度依据3、重视在哪里，有什么意义•重点强化了对成本管理要求，健全了医院成本核算和成本管理理论体系。•在原制度上充实了成本分析和成本控制的内容。•对医院成本管理工作具有明确的指导作用。第一部分理论来源——制度依据4、可操作性，便于实施•明确了成本核算的原则，核算对象、核算范围、成本的归集和分摊的方法。•明确了成本管理、成本核算的意义。•明确了医院至少应进行科室成本核算，三级医院及其他有条件医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算，规范了科室成本核算的方法。•明确不能计入医疗业务成本的开支范围。•提出了科室、项目、病种、诊次和床次成本的核算方法。第一部分理论来源——制度依据5、成本核算管理概念•成本核算的定义是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费，按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。•成本管理的定义是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。第二部分医院成本核算医院成本的概念医院成本是指医院为开展医疗服务活动而发生的各种消费。主要包括：（1）人力（2）物料（3）折旧（4）管理费用医院的业务范围主要包括：医疗服务、科研、教学、其他第二部分医院成本核算一、医院成本核算中不列入成本的支出•不属于医院成本核算范围的其他核算主体及其经济活动所发生的支出•资本性支出•对外投资支出•各种罚款、赞助和捐赠支出•有经费来源的科研、教学等项目支出•在各类基金中列入的费用•国家规定的不得列入成本的其他支出第二部分医院成本核算二、医院成本核算•医院成本核算的对象和分类医院成本核算的对象是指医院成本归集的对象，或者说我们要了解其成本的产品或服务单位。•分类是为了收集成本信息而使用的类别。①类：医院级成本、科室成本②类：医疗业务成本、医疗成本、医疗全成本和医院全成本③类：医疗服务项目成本、病种成本、床日成本和诊次成本第二部分医院成本核算二、医院成本核算•医院成本核算划分为直接成本和间接成本直接成本：与某个成本对象有明确关系，或从本质上可以追溯到具体成本对象的成本。间接成本：是适于与一个以上成本对象的那些成本，必须在几个成本对象之间进行分配。第二部分医院成本核算二、医院成本核算•成本和费用的关系联系：成本是按一定的对象所归集的费用，是对象化了的费用，也就是说生产成本是相对于一定的产品而言所发生的费用，是按产品品种等成本计算对象对当期发生的费用进行归集而形成的。区别：费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系，而与生产哪一种产品无关，成本与一定种类和数量的产品相联系，而不论发生在哪一个会计期间。第二部分医院成本核算二、医院成本核算•医院成本核算的原则成本核算应遵循的基本原则：重要性、一致性、收支配比、实际成本计价、权责发生制、分期核算、相关性、可靠性、合法性。以科室为对象的具体成本核算操作分五大步骤进行：①前期准备②成本归集③费用分配④科室间成本的分摊⑤出具数据报表第二部分医院成本核算二、医院成本核算•前期准备—确定成本核算对象—核算科室成本核算对象又分为临床服务、医技服务、医疗辅助、行政后勤类服务。确定成本内容—收入和成本类别设置设八大类成本：①人力类②日常公用支出类③物资耗材类④保障服务类⑤科教支出类⑥固定资产折旧支出类⑦药品类⑧其他确定核算分摊级次，按对象一般四级阶梯：①临床②医技③医疗辅助类④行政后勤确定分摊标准是因事而异。行政按人或者面积，医疗辅助类按谁受益、谁承担或者按工作量，医技按工作量、收入、操作时间等。第二部分医院成本核算二、医院成本核算•成本归集通过健全的组织机构，按规范的统计要求及相关程序，将支出直接或间接分属到耗用科室，形成各类科室的成本分直接、间接成本。•费用分配—就是将归集的间接成本分摊到各个相应单元第二部分医院成本核算二、医院成本核算•各科室间的成本分摊各类科室成本应分项分级分步结转的方法进行分摊•数据报表分为收入类、成本类、效益类第三部分医院成本管理一、成本管理的意义•医疗服务价格定价导向•第三方付款补偿基础•医院内部科学管理、精细化管理的重要方法•完善分配制度，实施员工激励管理的重要前提•开展社会监督，推进财务透明化的重要抓手第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题1、医院成本动因分为三个：①从哪里来②是多少③怎样产生的三个动因我们必须要关注，搞好成本核算。2、医院成本特点•今后的趋势主要是成本、人力•消耗性材料多、成本高•成本类别多，同质性差，难分摊•成本对象复杂，单一病种，又有并发症•直接成本、间接成本难区分•固定成本高，设备使用率难以掌控第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题3、在医院开展成本管理的关键•领导层重视，主要领导要有意愿•战略性定位•全员参与•全员培训与认同•规范成本管理制度•支持的信息系统•落实到绩效考核•有一个好的管理团队、牵头人第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题4、医院成本管理的实践•持续追求制度合理性，建立健全完整的内部控制制度•闭环管理发现问题----征求改善意见----优化流程-----修议制度----提高效率•成本管控重点内容①人力成本②医用耗材③药品④办公用品⑤能源消耗⑥设备使用效率及维修第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题5、预算控制（1）预算定义•狭义的预算是指医院各部门依据国家有关政策规定及行使行政职能的需要而编制，经单位财务部门全面统筹平衡审核汇总后，按照法定程序审核批准的涵盖的各项经济活动及资金收支的综合计划。•广义的预算延伸到单位业务范围、发展目标及工作计划和工作职责的预算第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题5、预算控制（2）预算控制流程，是单位内部控制的分支，也是重点。①预算编制②预算批复③预算执行④预算调整⑤预算决算与绩效评价（3）预算控制目标①建立符合单位实际且具有可操作性的预算管理制度和流程，确保单位的预算有章可循。②建立合法科学、高效有力、经济适度、全面系统的单位预算体制，明确各部门授权审批程序和职责，保证各过程及时高效。第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题5、预算控制（4）预算控制的重点部分•决策层面组织机构：院长办公室具体负责人：院长或法人代表•编制机构部门：财务部门具体负责人：总会计师或财务科长•执行机构：业务部门或各科室第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题5、预算控制（5）预算中存在的风险预算编制要及时、准确、合理，更要全员参与。但同时再好的预算，也存在一定风险。①预算组织职责不清，授权审批形同虚设②预算编制还比较粗糙，没有绩效目标③没有明确的预算批复环节④预算在执行时刚性不够，调整随意⑤由于预算申报不科学，导致支付进度慢⑥决算与预算差距较大第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题5、预算控制（6）控制预算风险的措施①建立符合单位实际且具有可操作性的预算管理制度和流程②明确各部门授权审批的职责③建立健全预算工作中的组织领导和工作协调机制④科学设置预算管理岗位，实现岗位不相容第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题5、预算控制（7）预算管理总流程①预算管理总流程②预算编制与审批流程③预算执行流程④预算调整流程⑤决算编报流程⑥绩效评价流程⑦信息公开流程第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题5、预算控制（8）预算编制流程简要说明①首先，医院预算管理机构要在相关会议按要求安排下一季度预算编制工作②经办科室汇总本科室预算需求，科室对编制好的预算需求进行分析、对比、复核，形成初步预算③各科室将预算交分管业务的领导审批，有归口管理的科室，还要报归口管理科室领导审核④财务部门相关人员汇总各审核通过的预算汇总编制单位预算，报财务科审核并填报科室预算系统第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题5、预算控制（8）预算编制流程简要说明⑤分管财务领导对填报预算进行审核⑥审核的预算报医院办公会研究通过⑦单位中心预算上报上级机构⑧财务部门根据上级机构的预算批复，按上级程序分解细化中心预算到各科室⑨按上级要求进行预算情况信息公开第三部分医院成本管理二、成本管理时需关注的问题5、预算控制（9）预算执行流程简要说明①经办人提出预算执行申请，报部门负责人对申请进行审核。需求进行采购的，履行采购程序；需求签订合同的，履行合同签订程序；需求要大额资金的，由经办人提交资金申请，并经财务负责人审核；由经办人对通过的预算事项准备执行报销的所需材料②分管业务领导进行审核，并按照权限说明标准执行③在此同时，财务部门会计岗位要对预算事项可用额度进行审核，出具审核意见签字④分管财务领导要对预算事项可用额度审核并向院班子报告事项及审核意见⑤执行支付流程，支付流程中必须附上领导审批单，主要领导签字感谢聆听欢迎指导谢谢大家