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企业变革管理李现木二零零七年十二月思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明了什么1950质量管理小组/全面质量管理目标管理多元化经营/决策树/多种业务加劝平均法1960追求卓越投资组合管理/价值链1970零库存/看板的Z理论企业内部创业企业文化全球化企业再造（日本）1980授权理论学习型组织不断改善矩阵法（美国）1990经济增长学说思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明了什么变革，是管理理论与管理实践亘古不变的主题。领导者必须思考的几个相对的概念稳定VS变革短期VS长期定局VS破局既得利益VS未来利益固守VS创新变革管理变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施变革的领导变革理念（西方）韦尔奇：舍弃过去，迎向未来（企业家）汤恩比：挑战与适应（英国达历史学家）达尔文：优胜劣汰，适者生存（生物学家）海默尔：变革意味着创新，持续的发展意味着持续的创新《启动革命》（学者）游戏规则可以变化制定者跟随者破坏者(颠覆是革命的手段)变革理念（东方）穷通久变变革管理变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施变革的领导变革的诱因环境的挑战企业发展客观规律企业特定需求产业结构领导人眼界/智慧变革的诱因—组织变革总体趋势和调查结论企业变革最主要的5个原因频率企业案例1生产需要2竞争压力3客户需要4成长5企业愿景变革管理变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施变革的领导变革的要素思维方式变革企业战略变革企业组织变革企业流程变革企业制度变革企业文化变革变革的要素易的基本要义理解变易不易简易变革的要素变易事物是不断地在运动和发展事物总是有矛盾和对立面,而矛盾和对立面在不同的时间有不同的演化例如:环境的变化客户的需求竞争的态势突发的事件变革的要素不易事物的发展也可能找到一些可以遵循的规律事物的发展也可能会有动态的平衡不同的时间段会产生不同的平衡点例如：供给和需求的平衡规模和速度的平衡宽容和强势的平衡开发和保守的平衡变革的要素简易事物的根本矛盾是简单的事物的本质也不是太复杂的例如:在易经上的阴和阳的关系在计算机程序上的零和一的关系在资源上的人力资本和资金资本的关系在经济模式上的市场经济和计划经济的关系在领导学上的专业的坚持和谦虚心态的关系在创新上的软和硬的关系变革的要素企业最关键的创新是战略创新愿景的凝聚方向的清晰目标的一致重点的选择空间的界定专长的积累优势的创造客户的满足变革的要素企业变革（战略变革）的软硬两大层面:软体(阴):文化变革、模式变革、管理变革、概念变革硬体(阳):流程变革、产品变革、资本运作变革、技术变革变革管理变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施变革的领导变革的实施思考：猴子的故事将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到所有的猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的游戏规则，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒了笼中的4只老猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务，群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。试验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼中的猴子全部为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。高压水喷头浇注的组织惯性束缚着进入笼中的每一只猴子，使它们将本是盘中美餐的香蕉奉若神明。变革的实施思考：猴子的故事成员的思维惯性、行为习惯汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。变革，就必须首先打破这种组织惯性。变革实施是否成功，在很大程度上取决于变革力量于组织惯性的对抗结果。变革的实施变革实施考虑的因素变革实施的过程克服变革阻力变革文化变革的实施变革实施的四个关键因素范围：引入变革的内容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥协的？哪些内容是可以当作试验品牺牲的？变革具体涉及到什么范围，全公司、某部门还是某项目？大小?次序：从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最大的某个分公司，然后再向其他分公司传播经验、引发更大范围的变革？从硬件变革先开始、还是从软件变革先开始?先后？速度：采取缓慢的、渐进的方式，还是开会一周后就启动?摸着石头过河还是背水一战？多长时间完成变革？快慢？轻重：是春风化雨还是翻天覆地？是某几个部分焕然一新/轻重？变革的实施变革实施的过程－－理论背景变革模型企业成功变革八个步骤企业蜕变变革的实施变革实施的过程－－理论背景Lewin变革模型Johnp.Kottler企业成功变革八个步骤Fracisj.GouillcrotandjamesN.kelly企业蜕变变革的实施变革实施的过程－－变革模型解冻分析现状推销变革变革引入新的行为封冻稳定新做法变革结构化制度化变革的实施变革实施的过程－－变革模型解冻变革封冻*创建变革的激励因素*鼓励用理想方式取代旧的行为和态度*创造减小变革阻力的方式*创造心理安全*提供新信息、行为模式以及看待事物的新方法*帮助员工学习新概念、新观点*角色练习、指导、专家、标杆、培训等是促进变革的有用工具*帮助员工将其变革后的行为态度运用于日常行为*采用正激励方式巩固变革*训练与建立典型有助于加强变革的稳定变革的实施变革实施的过程－－企业成功变革八个步骤*靠近市场*考察敌我态势*机会*危机*盖茨：微软可以在在18个月内消失*创造远景,引导变革*拟定达成远景的相关策略*韦尔奇：我的工作是:-创造远景-推销远景-激励员工去实现远景*沟通、说服、持续*领导以身作则改变员工行为*松下幸之助：叮咛、叮咛、再叮咛提出远景沟通远景建立领领导团队建立危危机意识*5,15,50……*有心有力的领导队伍*团队间的合作*韦尔奇：如果无法成为团队中的一员，那么你的个人价值有多高，都不适合在GE。变革的实施变革实施的过程－－企业成功变革八个步骤*铲除障碍*修改体制与结构*鼓励冒险、创新活动、想法*英特尔:我们从不看不起战败的将军,只不起气馁的将军。*借战果加强改革力度*赏罚分明*新方案,新主题,新目标,新活力*孙中山:改革尚未成功,同志还需努力*毛泽东:宜将胜勇追穷寇,不可沽名学霸王*制度化、理论化*基本假设－价值观与理念－行为与事物*让企业文化默默地帮助我们推动变革*维尔奇：除非每个人都能拥抱接受我们所要做的事，非则就一事无成巩固战果并再接再厉让新做法深植企业文化中创造近程战果授权员工参与*规划”战果”*创造”战果”,宣传”战果”,巩固战果*分析”战果”的意义*表扬、奖励….*毛泽东:我们的同志在困难的时候,要看到成绩,要看到光明….变革的实施变革实施的过程－－企业蜕变重新规划（重划）重建组织结构(重组)重振活力（重振）重启新生（重生）重启新生重振活力重新组织重新规划精神身体和环境身体内部头脑变革的实施变革实施的过程－－企业蜕变归属感心智能量满足感责任感神经系统心血管系统感观系统肌肉系统重生重划重振重组促进个人学习发展组织文化促成动员设立报酬制度勾画远景透过咨询科技改变规律创立新事业掌握市场焦点重新规划工作结构组织实体基础建设建构经济模型建立评量系统十二生物法人系统变革的实施变革实施的过程－－企业蜕变十二生物法人系统重划：重新规划促成动员（心智能量）：感召力、汇集人才、人力、人气勾划远景（使命感）：憧憬力（远景有如美酒、入口一尝见真章）建立评量系统（责任感）：规划力、目标、行动、考核重组：重新组织结构建立经济模型（心血管系统）：Businessdesign,BusinessModel协调实体架构（骨骼系统）:冲锋陷阵应有的作战架构重新规划工作结构（肌肉系统）：JobRedesign,Processreengineering变革的实施变革实施的过程－－企业蜕变十二生物法人系统重振：重振活力掌握市场焦点（感观系统）:定位、利基/核心竞争力、聚焦/专注创立新事业(生殖系统):新产品、新事业、新联盟、新购并利用资讯科技改变规则（神经系统）：新作法、新市场、新战场重生：重启新生设立报酬制度（满足感）：报酬与目的挂钩促进个人学习（发挥能力）：培训、学习、发展、潜能发展组织（归属感）：学习型组织，加强整体战斗力变革的实施克服变革阻力员工个人变革的准备度：低高高度准备低度准备中度准备中度准备现状不满程度高低感觉到的个人变革风险变革的实施克服变革阻力变量对比分析驱动力企业理想的绩效水平企业目前的绩效水平阻力高的业绩目标新设备竞争新技能期望得到更大的影响力和回报削弱影响力与回报的恐惧需要学习新技能满足现状熟悉现有设备原有团队业绩标准变革的实施高层领导者成功变革的关键行为（按频率排序）93％73％73％67％60％47％27%100%80%60%40%20%0%为变革分配资金模范遵守战略参与教育或培训归纳变革的案例将变革纳入战略规划推动教育或培训将报酬与变革结合起来变革的实施克服变革阻力阻力最小化全员参与培训谈判压力管理强迫沟通变革的实施克服变革阻力全员参与是一项克服变革阻力的有效措施.高管层中坚人才普通员工企业变革高管参与中层参与基层参与变革的实施高管层树立企业变革理念,有意识地去引导和创造变革完成战略性系统思考(如:我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式等)企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者、激励者企业变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范克服变革阻力变革的实施中坚人才共同参与企业变革方案的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护普通员工参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心理制度强化、行为规范学习、自律克服变革阻力变革的实施变革实施的考虑因素变革实施的过程克服变革阻力变革文化变革的实施企业文化:价值观思维行为变革的实施企业文化对企业长期经营业绩的重大作用企业文化对企业长期经营业绩的重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组,用了11年时间,对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究,结果证明:凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司，其企业经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司，11年的考察期间的结论如下所示：企业文化的功能重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％变革的实施企业文化与其他管理要素的关系企业文化与企业成长阶段企业成长的阶段创业期：维持期：成长期：转型期：永续经营期：以产品、市场、技术、企图心切入以人才结构、制度维持以策略、核心竞争能力、网络关系成长以领导眼光、魄力、团队精神突破以企业文化长青以核心价值观；以追求进步的驱策力保持核心；刺激进步变革管理5.变革的领导4.变革的实施3.变革的要素2.变革的诱因1.变革的理念目录变革的领导思考:领导在变革中的作用高管层中坚人才普通员工企业变革高管参与中层参与基层参与高管层变革的领导思考:领导在变革中的作用根据JohnP.Kottler的研究,领导是变革成败的关键因素之一:自视过高(准备度不够)缺少有力的变革领导团队低估企业远景的重要性变革远景未做充分沟通坐视问题丛生欠缺进程战果太早宣布胜利扎根不实变革的领导《易经》变革理念元亨利贞变革的领导《易经》变革理念元者,始也创造能力,能不能开创?新的概念,新的思维,新的理想,新的格局困难时,能不断创造出新的产品?能不能推陈出新?亨者,通也通达性组织资源,强化专长拿捏轻重,掌握急缓是执行和控制的能力变革的领导《易经》变革理念利者，和也不是个人私利，而是一种凝集人心的能力群体精神，带领下属走向目标令人人都有存在的价值超越个人厉害的共同理想贞者，正也对理想的坚持与忠诚对大是大非的判断对课题的执着面对困难的毅力面对失败的坚韧富贵不能淫，贫贱不能欺威武不能屈，权势不能移变革的领导第五级领导添加添加