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1基于服务共享的海外公司财务集中管理中国海洋石油有限公司中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）于1999年在香港注册成立，2001年成功在美国纽约和香港两地上市，是中国第三大国家石油公司——中国海洋石油总公司旗下的旗舰上市公司，主要从事中国近海地区石油及天然气的勘探、开发、生产以及销售。中海油是中国最大的海上石油天然气生产商，同时也是印度尼西亚最大的海上原油生产商之一，另外它还在非洲、澳大利亚等地拥有上游资产，是全球最大的独立油气勘探及生产集团之一。目前，中海油已成为市场上公认的高成长、低成本、高效率的公司。截至2008年底，中海油在海外10多个国家有作业或办公室,拥有分、子公司约40家，海外资产规模近600亿元人民币，占公司资产总额的40%。一、基于服务共享的海外公司财务集中管理的背景随着中海油海外经营规模的扩展，海外资产所占比重的提高，公司从一家主要从事国内油气业务的公司，逐步发展为拥有较大规模海外资产的国际化公司。中海油海外业务蓬勃发展的态势，以及海外公司财务管理的特殊性，迫切需要公司创新财务管理思路，建立一套新型的海外公司财务管理体系。(一）响应中国海油集团公司“走出去”的海外能源发展战略，需要做好财务支持准备党的十七大重申了到2020年全面建设小康社会的目标。作为国家三大石油公司之一的中海油肩负着实现宏伟目标的一份责任。这意味着中海油要为全面建设小康社会，为国民经济持续高速发展提供可靠、安全的能源保障。中海油作为上市公司，强调的是长期、可靠的快速增长，强调的是给股东以高回报。高回报是建立在高成长基础上的，而广阔的海外资源恰恰为中海油的发展提供了巨大的成长空间。2中海油“走出去”的发展战略既是为满足中国能源需求的客观要求，也是促进公司发展的重要手段。作为中国企业国际化发展的先锋之一，公司很早就确立了“创建国际一流能源公司”的战略目标。1994年公司成功收购了马六甲油田的工作权益，标志着公司海外进军的序幕正式开启。经过十几年的艰苦努力，中海油的海外业务取得了长足发展，截止到2008年年底，中海油在海外设立了约40家分支机构，遍布世界五个大洲，初步形成了以亚洲、非洲和大洋洲为中心的油气生产基地。中海油国际公司组织架构如图1所示。图1：中海油国际公司组织架构示意图财务风险管理是海外公司经营风险管理的重要组成部分，也是海外经营能否取得成功的关键因素之一。在“走出去”的战略背景下，随着中海油海外业务的扩展，海外公司无论是从分支机构数量上，还是从管理层级上都更趋于多样化、复杂化。在千差万别的国际环境中，各分支机构财务体系独立运作，对中海油财务管理的整体效能提出了更高的挑战。如何满足公司海外发展对财务管理的需求，已成为公司发展的一项迫切任务。因此，公司必须做好充分的准备，为下一步海外快速发展提供财务支持。国际公司下属分支机构超过三级，共计约四十余家新加坡公司国际公司中国公司中海油ZDCBAA’D’C’B’A’’Z’Z1’’Z2’’3(二）适应海外多方监管、规避境外经营风险，需要创新财务管理模式海外石油资源多数分布于环境恶劣的经济不发达地区，而这些地区的政治、经济环境往往不稳定，面临着因政府大选、内阁改组等不确定性因素而导致的政治、经济政策朝令夕改的困境。在公司财务管理方面，海外公司的财税体制、合作模式及持股方式各异，签订石油合同的内容与利益分享机制也不同，海外复杂交易事项中涉及的财税、法律问题及风险众多；在财务操作层面，财务人员不仅仅单纯进行财务核算，还需要满足所在资源国政府、联合作业管理机构及集团公司等不同监管机构的多头需求。由于不同监管机构所属的财税体制不同，当地财务人员往往需要花费大量精力对不同口径的数据进行调整、解释。因此，面对复杂的海外政治、经济环境，公司在管理上只有充分强化高端海外财务管理职能，统一指导海外公司的财务管理和会计处理，才能有效解决海外业务发展过程中出现的问题。在基础财务操作上，建立专业化技术支持团队，统一为海外作业地区进行账务处理、准则间调整，也将极大提高财务核算的时效性、准确性与专业性，从而从整体上提高财务的管理协同效应。(三）减轻成本压力、提高海外财务管理运营效率，需要实现“服务共享”按照传统的海外运营管理模式，一旦某地的业务开始运作，在现场就要配备各类相关人员提供业务支持，以满足多方管理的需要。对于一个正在成长中的公司，特别是海外业务正迅速壮大的公司，这种运营模式的采用就意味着海外业务的发展伴随着人员需求的膨胀以及成本总量的激增。在油田开发初期，这种状况势必造成成本与效益的不匹配；随着油田投产步入稳产期，精细化的管理要求逐步增加，对财务人员数量和综合素质的要求都会相应提高，间接管理成本的压力也随之增大。虽然各地海外业务所处的发展阶段不同，面对的外部环境千差万别，但是海外机构业务的实质内容基本相同、财务管理的模式也很相似，因此重复性地在海外业务地点增设管理机构，不仅造成人、财、物的囤积浪费，而且不符合公司推广的“低成本”的管理理念。创建一个财务共享的平台，对不同地区的海外基本财务业务进4行集中，以固定的成本处理相似的业务，为减轻海外成本的压力提供了解决途径。(四）解决传统财务管理模式与海外业务特点间的矛盾，需要优化海外财务管理在中海油“走出去”的过程中，公司的海外业务逐渐形成以下几个特点：一是海外项目情况各异。石油勘探开发作为一项高风险作业，在勘探期内当钻井发现了商业性油气储量才可能进入开发生产，进行长期作业。一旦没有发现，就可能结束作业“搬家”，不确定性很高。同时，公司并购的海外资产在地域分布上较为分散，在作业阶段上存在多个层次，在作业管理方式上也以是否做作业者为标准划分为多种方式。二是海外区块财务基础相对薄弱。海外业务多数处于不发达国家，软、硬件条件相对较差，基础设施十分落后，尤其在通信网络方面，不仅不具备实施集团公司统一的ERP系统的基础条件，使财务数据无法纳入公司的信息系统，个别落后地区连正常的通信都无法保障。三是海外财务人员配备有限，且缺乏财务管理专业人才。由于环境和成本的制约，海外地区派驻人员极少、派出人员都身兼数职，有些地区甚至没有专职财务人员。四是海外具体操作与集中管理不平衡。海外公司在人员配备有限的情况下，很难高效地处理在交易层面的常规业务，更没有精力去履行税收筹划、审计协调等需要集中管理才能凸显规模效应的职能。中海油海外业务的特点，决定了公司对海外公司的管控方式要与之相适应。在管控的范围和深度方面应当有所区别，既要保留现场管控的灵活性，又要保证关键财务管理环节的集中管控，做到“分散与集中”并存。不能将国内油田的管理模式照搬到国外油田，投入大量的人力与物力；也不能放松监管，使海外项目在管理上如同一盘散沙。随着公司海外业务的壮大，管理层体会到，海外机构的分散式管理与公司总部集中管理的不平衡性正越来越成为公司在建立国际一流能源公司过程中财务管理方面的“短板”。为适应海外公司运营的特殊性、解决财务管理中出现的瓶颈，探索一种新的财务管理方式以提高海外财务管理水平，已成为公司海外发展的必然选择。5二、基于服务共享的海外公司财务集中管理的内涵以服务共享为理念的海外公司财务集中管理体系，是指将海外业务中所有相似的活动进行集中，实现管理资源的共享，并通过提供在结构上近似的服务，以满足海外公司财务管理的需要，实现一种“如同运行一项业务”效果的财务管理体系。基于服务共享的海外公司财务集中管理体系主要分为三个层次（如图2所示）：一是把财务中的基础活动，尤其是财务会计职能集中到一个共享服务组织，由一个专业的队伍同时为若干个管理机构提供会计服务；二是把涉及战略和政策等高管理技巧职能集中在海外财税管控中心；三是把作业支持、绩效管理等落实到海外业务单元。通过三个层次管理职能的分工协作，将企业管理的关键因素整合在一起，既共享相似业务的统一服务和管理，又把个性化的执行职能“本位化”，以实现专业化、规模化、高效化的协同效应。图2：基于服务共享的海外公司财务集中管理体系的三个层次三、基于服务共享的海外公司财务集中管理的主要做法（一）确定海外公司财务管理“集中管理、服务共享”的思路经过外部调研和咨询，公司了解到许多业界的“巨无霸”如BP曾在不断扩大规模的同时，遇到了与我们同样的问题，这些企业都是通过建立共享中心，对后台功能进行优化整合，从而达到全球资源的共享和协同发展。服务共享的理念已成为企海外财税管控中心共享服务中心海外公司业务单元高管理技巧——战略和政策管理基础活动——日常交易性的活动作业支持、绩效管理管理技巧层次6业管理中的“新宠”。通过学习借鉴国外公司的先进管理经验，分析中海油建立共享中心的可能性，尽管公司的海外业务分散、面对的内、外部环境比国内公司更加复杂，但它拥有几个共同特点，如：一是业务内容具有相似性、大部分为以日常交易为基础的价值活动。二是收购、兼并、业务扩展、部门分离等使整个企业机构中部门重叠，层次过多。三是如单纯为了满足各方的管理需求，在每个地点建立“小而全”的管理机构的趋势,势必引发出现地方“诸侯”,并造成在高成本地区出现低价值的活动。上述特点表明，中海油适合建立服务共享型的海外公司财务集中管理体系。因此，2007年我们对中海油的海外业务确立了“集中管理、服务共享”的财务管理理念，以新型的财务管理体系满足海外公司对财务管理的要求。（二）构建“集中管理、服务共享”的海外公司财务管理体系2007年底，公司以现有财务资源为基础，充实财务人员、扩展财务系统，建立了对海外公司财务进行集中管理的两个机构：一是海外共享服务中心，它的职能是把海外现有的基础会计业务包括费用确认、报销、发票处理，财务报告编制，落实制度与程序应用，以及流程中凭证的审核等职能集中起来，以强化管理的规范性。二是海外财税管控中心，作为海外财务管理的归口单元，集中对海外的财务提供高层次管理和支持，如制定统一的财务流程、规范和标准，预算、资金规范管理，税务筹划和管理报告，并购支持、财务审计管理和税务保险管理等。此外，对原有的海外财务单元在职能上进行相应调整，更多地侧重于在当地搜集资料、进行绩效管理和决策支持。服务共享下的财务集中管理体系机构关系图如图3所示。7图3：服务共享下的财务集中管理体系机构关系图（三）创建“服务共享”机构——“共享服务中心”共享中心成立后，通过下图中体现的三个阶段、五项关键活动来实施海外公司财务管理的新模式，达到合理配置资源、充分发挥总部的支持和服务作用，促进最佳实践在全球范围的分享，使海外公司的财务管理能够实现互动和协同发展，不再是一个“分散”的全球公司。1、梳理海外公司、确定服务类别公司共拥有各级大小海外公司约40家，由于海外各个机构作业阶段不同，财务资源的配置也差异很大，共享中心在开始运作的阶段不可能对所有分支机构的管理面面俱到，只能“区别对待”。因此，共享中心成立之初的首要任务就是摸清各公司的基本情况，确定不同的服务内容。根据国际公司架构图，列出了所有海外机构名录，按照公司设立目的、生产运营阶段、资产规模、业务复杂程度、人员派驻状况等标准，划分出了A、B、C三类公司类型：A类是指财务人员配备充分，机构健全，共享服务中心财税管理尼日利亚…会计政策中心税务保险中心集中服务协同和支持……印尼人力支持IT支持缅甸澳大利亚其它海外海外业务单元公司总部8能够独立完成当地各项财务职能和总部报告的机构；B类是指在当地只配备少量财务人员，机构不健全，只能完成当地各项财务报告，对准则调整和报告转换需要协助才能完成的机构，大部分的海外勘探项目都属于B类；C类是指在海外项目中没有派出财务人员，从会计核算到财务报表全部在共享服务中心完成的机构。2、整合、优化管理流程，建立标准化的工作流程实现标准化流程是共享服务中心运行的前提，工作流程的标准化以及管理数据口径的统一可以有效避免不同公司之间执行的偏差，这是共享中心服务得以高效运作的基础，也是实现财务管理信息化的前提。因此，共享中心整合、优化了多个工作流程，包括：（1）整合、规范了部门间的信息流，如资金支付与财务记账流程；（2）财务报告编制中关键事项确认控制流程，如：勘探钻井状