搜索
华为集团——人力资源管理分析有关华为•企业概况•企业logo•华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为企业致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取得基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和客户以及合作伙伴一道，华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取得基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持创造一种和谐的商业环境以实现自身的稳健发展。•企业类型：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。•公司规模：华为产品和解决方案涵盖移动、核心网网络、电信增值业务、终端等领域。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。•主营业务：华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。•经营宗旨：丰富人们的沟通和生活。•企业使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。•发展目标：华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。•企业文化•一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。•二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。•三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。•四、是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。组织结构图人力资源管理体系及支持系统：组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向推行任职资格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招计划聘组织调实施配培价值导向培训训上岗培训管开发培训理晋技术系列升评价方式管管理系列理绩效评价目的管评价方式理评价结果的应用报工资酬管奖金理荣奖惩誉管理管理干部监察建素质模型建业标准（KPI）建薪酬结构华为公司人力资源管理体系思考：•企业的规模与人力资源的对应关系？？？大部分小企业实行家族式管理，因为采用家族式管理可以明显增强企业的竞争力。对于中型企业，组织和管理的制度化和规范化是企业生存和保持成长态势的关键。对于中型企业，四种人力资源管理模式（家族制度化、家族非制度化、非家族制度化、非家族非制度化）不管是家族企业还是非家族企业实行制度化管理师增强企业竞争力的关键。对于大型企业，合理的组织结构规范化、制度化的管理依然相当重要。一个和谐人性化的工作环境是企业能否持续发展的创新源泉。对于大型企业，四种人力资源管理模式中无论是家族企业还是非家族企业，实行制度化管理的企业的竞争力要大于非制度化管理的企业。华为公司人力资源管理现状1．华为人员结构现状2．华为人员素质现状a．华为各类人员结构b．华为人员工龄结构a．人员文化程度结构b．华为人员职称结构•华为现有员工中技术研究及开发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占12%，管理人员占10%，这种人员结构反映了华为公司的经营战略，较多反映了异常激烈的市场竞争。•华为员工中，工作5年以上的占12%，工作4-5年的占23.5%,2-3年的占38%,1-2年的占18%,1年以下的占8.5%,这种工龄结构说明华为电气的职工流动性很大，对企业会有不利影响，我并不是说流动性大不好，只是如果能保持职工的稳定性可能会更好，当然这与华为公司的高速发展战略和近年的人员招聘有关。•华为员工中，博士占0.8%,硕士占41%,本科占46.5%,大专或以下占12%,这说明与一般企业相比华为的员工学历较高，这是由高科技企业的特点决定的，也是华为发展的基石。•华为员工中,具有高级职称的占4%,中级职称的占31.5%,初级职称的占60%,没有职称的占9%,我认为高学历低职称的员工在华为占很大比例，原因可能是刚招聘的人员很多。文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职资格理念：人力资源管理大厦华为公司人力资源管理体系基础：职位、职位族与任职资格报酬与认可---解决人员激励问题绩效管理---解决用人问题---绩效导向式招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适的岗位培训与开发---解决育人问题---人力资源增值人力资源管理体系的构成：华为公司人力资源管理体系招聘调配原则招聘调配原则高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换基层爱一行干一行基层爱一行干一行内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值招聘调配工具招聘调配工具不同职类的素质模型不同职类的素质模型认知能力测评认知能力测评专业技术考试专业技术考试行为事件访谈行为事件访谈招聘与培训开放招聘管理系统具体用人部门各干部部（处）人力资源部审核用人需求维持人力资源挑选所需人员汇总审核用人需求技能考核复审筛选初审分流明确用人需求寻找合适人力资源华为公司培训体系企业文化培训技术上岗培训管理三级管理四级管理五级专业上岗培训营销上岗培训技术支援生产技术研发技术软件一级软件二级硬件一级硬件二级…………技术类管理类新员工支持成就咨询建议教练计划评估薪酬目标设定评估薪资水平决定奖金或基薪的涨幅收集数据绩效管理循环图：绩效管理看华为如何进行有效激励•首先是文化激励•其次是物质激励1、高薪激励2、员工股份激励•再次是精神激励1、科学的职业生涯规划2、完善的绩效考核管理3、宽松自由的软环境•一是“狼”文化，华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,由此便形成了华为独特的狼性文化.其核心就是互助,团结协作,集体奋斗是华为企业的文化之魂.自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现.•二是“家”氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工感觉到时刻是在为自己的家服务.将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使家庭成员在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识.纵观华为公司的优缺点•优点：中西合璧的管理模式西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需要质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天得强大。纵观华为公司的优缺点企业文化（制度）华为企业管理的不足（一）对人性管理缺乏正确的认识长期以来实行的高压竞争，使得员工其他方面的要求难以满足，情感受到压抑。华为员工自缢或过劳死已经不是第一次出现在公众面前了，作为一家备受尊敬的中国公司在应对激烈的国际竞争时却让员工在身体和心理方面承受了巨大压力。（二）对员工激励管理投入不足华为在进行物质激励的同时，也在一定程度上注重对员工的精神激励，从而激发职工的积极性和创造性，但华为的精神激励措施却只是基于职权的提升上，对于员工的情感、社会性的需求却关注较少，这在一定的程度上导致了华为员工的高流动率。（三）缺乏长效而完备的激励体制对于华为公司来说，其激励体制却存在着一定欠缺。虽然华为有着高效的物资激励措施，但其对员工行为的引导却并不到位，使得公司员工间由于激烈的竞争而出现了众多不和谐因素，而公司高层对员工需求的片面理解，使得员工长期处于高强度、高负荷的工作之下。（四）员工和企业的价值观存在背离华为所推崇的是一种狼性文化，它强调现实的利益才是它的生存之本。通过公司高层一些极富煽动性的口号和讲话，为公司造就了一批具有大无畏精神状态敢于拼搏的一线员工。但是正是因为狼文化这种显性文化，使公司注重的是生存，是现阶段的利益。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。讨论华为企业的“所想”与“所做”是否一致•华为的企业愿景是丰富人们的沟通和生活，使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。而从目前的情况来看，华为在大体上已经做到了企业本身的所想，确确实实经过企业的上下层的共同努力，推出了一系列的受人们青睐的产品，丰富了人们的生活与沟通，为社会创造了一定的价值。华为集团——人力资源管理分析