打造优秀的跨文化团队

团队是由两个或两个以上的人组成的集体其成员在某种程度上有动态的相互关系。团队Team是指一种为了实现某一目标,而由相互协作的个体所组成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体。它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作解决问题达到共同的目标。1,当个人在与他人一起工作时由于同伴的激励作用有可能将个人最闪光的一面发挥出来。2,团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时常常能够完成单人无法胜任的工作。3,团队成员各自的背景不同,知识结构也不同,在一起讨论问题时会有不同的角度和眼光,可以达到集思广益的效果。4,团队作出的决策会比个体的决策更客观准确,更少偏差。团队的构成要素可总结为5P分别为目标、人、定位、权限、计划。1目标Purpose：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致；此外，还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里以此激励所有的人为这个目标去工作。2，People人是构成团队最核心的力量。3个（包含3个，标准是2个以上还是3个以上以上的人？）就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调，不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3，团队的定位Place：团队的定位包含两层意思一是团队的定位团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属；二是个体的定位作为成员在团队中扮演什么角色，是订计划还是具体实施或评估。4权限Power：团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关。一般来说团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面:一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权.比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。二是组织的基本特征。比方说组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的授权有多大,它的业务是什么类型。5计划Plan:计划的两层面含义,一是目标最终的实现需要一系列具体的行动方案.可以把计划理解成目标的具体工作的程序。二是提前按计划进行.可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下,团队才会一步一步的贴近目标从而最终实现目标。4、团队的特征团队具有以下八个基本特征:1明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标以及目标所包含的重大现实意义2相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能并能够良好合作3相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑。资源条件。4共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神。5良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流。6谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的这要求团队成员具有充分的谈判技能。7公认的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用他们对团队提供指导和支持而不是试图去控制下属。8内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构也包括外部给予必要的资源条件。TCL并购阿尔卡特手机据2005年《中华工商时报》报道：TCL跨国并购正面“离职风波”的严峻考验。到了2004年底和2005年初，情况更严重，如今苏州公司销售市场部门“已经没有几个老员工了”。究其原因，TCL出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位多由TCL人员担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者和职员难以接受，纷纷离开。由于文化整合的不当，这个跨国并购没有达到原来的期待。TCL的“文化强权”手段没有达到整合的目的，反而破坏了合作的氛围，失去了很多优秀人才。打造优秀的跨文化团队无疑是严峻的考验。来自不同文化背景的人在一起工作时，就组成了跨文化团队。象征性文化团队：指的是在一个团队中只有很小比例的成员来自不同的文化其他成员则全部来自同一种文化。双文化团队：Group指的是在一个团队中成员基本上来自两种文化而且来自这两种文化的人的数量相当。多文化团队：指的是在一个团队中成员来自3个以上不同的文化且没有哪一种文化占据绝对主流地位。在象征性文化团队中工作的少数成员遭遇一般比较“惨”。在象征性文化团队中象征性成员要实现与多数成员的平等交流是相当困难的如何应对这种压力？（1）变成超人，任何事上都比多数成员变现出色。（2）尽量使自己想多睡成员，把自己淹没在多数成员中而不受到注意，比如：穿多数成员的服饰，讲他们语言，像多数成员一样行事。（不被接受；掩盖了自己的本性）（3）退出竞争。当团队中的少数成员的数目增加到与原来的主流文化的人员数目接近时，情况就会有相当大的改观。在双文化团队中因为彼此数量相当双方就不害怕说出自己的观点也不掩饰自己的文化特色能够更加正视双方的差别坦率地讨论问题就可能具备产生有创意的解决方案的潜力。有关跨文化团队绩效的研究表明：与单文化团队相比跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。可见跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理得不好就存在极大的隐患和危险。单一文化团队的优势就是意见更容易沟通，而且一下事情的执行效率高，然而随着经济全球化的发展企业面对着更多的多元文化团队管理问题。做企业的目的是为了企业发展壮大，引入多元文化管理团队是要和企业利益相结合，根据企业的实际发展需要来实施。在某一个阶段可能单一的文化团队更有效。但是对于要走向国际市场的公司，早日引入多元文化团队会更好。多元文化的最大优势是提高了企业对所面临的客户群体的理解程度，使得企业更容易被当地客户所接受帮助，企业更快速的实现在当地市场的扩张。多元文化的最大风险在于管理者是否有能力去驾驭这个团队，能够使得这个多元文化的团队的文化氛围和战略与公司总体的文化氛围和战略一致或者是更有效的推动和提升公司的战略。在管理多元文化团队中要想做到扬长避短最大发挥多元文化团队的优势关键还是在于领导者。领导者的企业家精神，包容精神，本身能力的体现是成功的关键。在跨文化适应中融合是最健康理想的方式，而被边缘化是最糟糕的适应方式。1、打造优秀的象征性文化团队。作为象征性成员应清楚地让别人知道团队对自己的重要性。、，并努力展示自己的能力，应主动与多数成员沟通把他们当成自己学习的资源强调自己与多数人之间的共同之处避免总是充当少数人群的代表。作为多数成员应多给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会，公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息。2、打造优秀的双文化团队。双文化团队是最可能产生冲突的团队因此融合更显重要。第一，增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触，对淡化彼此之间存在的成见会很有益处。彼此的接触也可能导致文化的渗透而使彼此变得相像。第二，让双方关注高于自身文化群体的目标。双方都应该明确认识到整个企业的发展，有利于做大利益的整块大饼对双方都有极大的好处。这样大家都会有努力的共同方向，就更可能积极地想办法解决彼此由于文化不同带来的冲突，而实现文化融合的目标。3、打造优秀的多文化团队。打造优秀的多文化团队离不开三项关键任务。首先是了解彼此的文化背景建立良好的人际关系；其次，是确定任务结构并建立团队成员交往的行为规范；第三是建设跨文化团队的情商，对成员的情绪有所意识并能加以化解。