课件-项目管理实战10步法(常耀俊)

项目管理实战10步法——项目管理实战训练课程原联想集团战略项目管理总监常耀俊清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授2008年北京奥组委特邀的项目管理培训讲师项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》2常耀俊•道业精通首席顾问•清华大学特聘教授•原联想集团战略项目管理总监•知名外贸电子商务网站DHgate战略和HR的副总裁•2008北京奥组委特邀项目管理培训专家•PMI认证的PMP、IPMP认证IPMP•八年以上跨国集团大型产品项目和战略项目管理经验工作经历：在联想集团工作8年，历任联想集团软件事业部产品规划高级经理、集团战略项目管理总监和集团流程管理总监等职位。01-02年组织和参与了联想集团软件成熟度模型从CMM1到CMM4的晋级过程，03-05年组织和参与了联想集团从分销业务到两类业务模式的业务变革过程，06后年参与了联想集团收购IBM电脑事业部后的组织和业务重组。在联想集团内部首次开创和实践了通过战略项目和项目群完成组织重大战略变革、业务重组和企业并购等战略活动的管理过程，是联想集团战略项目管理和战略项目管理办公室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期兼任联想集团内部高级讲师，主讲战略管理、项目管理和流程管理等核心课程，05年受邀到北京08奥组委做为期8天的项目管理培训，内容涉及单项目管理、多项目管理、组织级项目管理和战略项目管理多个领域，06年被聘为清华大学的国际工程项目管理研究院特聘教授。典型客户：北京08奥组委、宝钢集团、中航集团、大亚湾核电站、石化干部管理学院。。。。。。经典课程：《战略项目管理》、《组织级项目管理》、《项目管理实战10步法》、《从技术走向管理》、《从管理迈向领导》、《项目经理职业素养和领导力》老师介绍项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》项目为完成一个独特的产品、服务或者成果所做临时性的努力。◆独特性：以前从来没有做过◆临时性：明确开始和结束时间◆渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过程项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》运作企业年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动叫做运作。项目运作独特的重复的临时的周而复始虚拟团队正式组织项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》项目应用◆工程：建房、修路、筑坝，三峡工程◆软件：信息化建设，电子商务，软件外包◆产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞船◆销售：需求-方案-合同-交付，定制化销售◆技术：前瞻性高新技术的研究，863计划◆变革：组织重组、流程再造，企业间并购◆活动：周年、店庆、发布会，香港回归项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》项目管理价值客户导向，目标管理：按客户交付，按目标考核整合资源，虚拟团队：打破组织内职能界限，实现跨部门资源整合，集中力量办大事减少层级，扁平组织：打破金字塔式刚性建制，提高组织的决策和应对效率技术创新，管理变革：管理组织内的技术创新和管理变革，提升组织的核心竞争力项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》什么是项目管理？将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，满足干系人对项目要求（Requirements）管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求；资源整合：人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等，通称为7M。要素平衡：干系人的需求是不同的，满足干系人要求需要进行不断的综合、平衡和折中。项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》供应商构造政府监理−整体管理−范围管理−时间管理−成本管理−质量管理−人力管理−风险管理−供应管理−干系人管理内容管理需求→研发→编码→测试→交付管理过程企业环境人员界面常耀俊老师整理[e-mail]供应商构造政府监理−整体管理−范围管理−时间管理−成本管理−质量管理−人力管理−风险管理−供应管理−干系人管理内容管理需求→研发→编码→测试→交付管理过程企业环境人员界面常耀俊老师整理[e-mail]项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》质量范围项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》项目生命周期项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶段，以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合成起来称为项目生命周期。项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义了项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。概念阶段设计阶段实施阶段交付阶段项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》概念阶段设计实施交付可交付成果收尾评估阶段管理：1、对可交付成果进行评估2、对项目绩效进行检查3、评估是否可以结束当前阶段？4、论证是否可以进入下一阶段？启动项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》职能型组织项目协调优点：按专业化分有明确上级缺点：受部门制约，扯皮上级协调，效率低职能经理总经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》弱矩阵型组织项目协调优点：明确了项目协调人或接口人缺点：难以协调职能经理总经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员成员项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》平衡矩阵型组织项目协调优点：出现项目经理承认项目经理全职的必要性缺点：并未授权项目经理全权管理项目和向资金职能经理总经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员项目经理项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》项目组织结构项目协调职能经理总经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员成员职能经理职员职员项目经理项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》项目干系人→与项目利益相关，对项目施加影响的一类人群，比如客户、供应商、监管部门等等。→项目管理者必须：（1）识别干系人（2）确定他们需求（3）对这些需求管理和影响，以确保项目成功：•干系人有明确需求和隐含期望；•由于利益、技术观点、本位主义等因素，干系人•往往存在不同的期望；•在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以损害客户利益为代价；•遇到上级干系人时，切忌唯上、揣摩。项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》工程项目管理六种模式1、业主自建团队管理模式2、业主聘请咨询单位管理模式（ProjectManagement，PM）3、项目管理承包模式（ProjectManagementContract，PMC）4、项目总承包模式（EngineerProcureConstruct，EPC）5、建设管理模式（ConstructManagement，CM），也叫阶段分包模式，分代理型CM，风险型CM6、建设-运行-移交模式（ConstructOperateTransfer，BOT）项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》工程项目主要参与方1、业主方2、监理方3、项目管理方4、总承包商5、施工分包商6、设备供应商7、政府、行业主管单位项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》13.4控制干系人参与13.3管理干系人参与13.2规划干系人参与13.1识别干系人13.干系人管理12.4结束采购12.3管理采购12.2实施采购12.1规划采购管理12.采购管理11.6监控风险11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.风险管理10.3控制沟通10.2管理沟通10.1规划沟通管理10.沟通管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队9.1规划人力资源管理9.人力资源管理8.3实施质量控制8.2实施质量保证8.1规划质量管理8.质量管理7.3控制成本7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算7.成本管理6.6控制进度6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.时间管理5.4核实范围5.5控制范围5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建工作分解结构5.范围管理4.6结束项目或阶段4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.1制定项目章程4.整体管理收尾控制执行计划启动13.4控制干系人参与13.3管理干系人参与13.2规划干系人参与13.1识别干系人13.干系人管理12.4结束采购12.3管理采购12.2实施采购12.1规划采购管理12.采购管理11.6监控风险11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.风险管理10.3控制沟通10.2管理沟通10.1规划沟通管理10.沟通管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队9.1规划人力资源管理9.人力资源管理8.3实施质量控制8.2实施质量保证8.1规划质量管理8.质量管理7.3控制成本7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算7.成本管理6.6控制进度6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.时间管理5.4核实范围5.5控制范围5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建工作分解结构5.范围管理4.6结束项目或阶段4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.1制定项目章程4.整体管理收尾控制执行计划启动过程领域常耀俊老师依据PMBOK整理[e-mail]项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》项目管理过程启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程启动执行控制计划收尾项目管理框架常耀俊老师《项目管理实战课程》项目管理的知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理干系人管理项目管理实战常耀俊老师《项目管理实战课程》项目启动可行性分析必要性分析方案可行性经济可行性管理可行性项目章程项目商业目标项目经理任命职责定义权限定义项目管理实战常耀俊老师《项目管理实战课程》项目章程高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文件。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。项目要满足的商业需求产品或服务的描述项目经理的任命项目经理职权定义项目管理实战常耀俊老师《项目管理实战课程》项目经理整合、沟通和协调项目目标和运营目标三控、两管一协调必要的项目经理授权组织项目启动会（Kick-off）项目管理实战常耀俊老师《项目管理实战课程》范围计划范围说明目标描述解决方案主要交付物描述项目约束条件WBS分解产品分解和过程分解工作包独立便于分派易于成本和工期估算工作包历时《80小时项目管理实战常耀俊老师《项目管理实战课程》范围说明（书）范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。项目目标——项目所要满足的商业需求，营业额、利润、品牌。项目方案——项目所提供的产品或服务的概括描述。可交付物——Deliverables，为了达成项目目标，而必须完成的独特的、可验证和可测量的任何产品、服务或成果，既包括阶段成果也包括最终成果。可交付成果完整、满意的完成，标志着项目的完成。项目约束——确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。项目管理实战常耀俊老师《项目管理实战课程》工作结构分解（WBS）以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解，归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。过程分解、产品分解，两者的混合物；便于精确的估算工作包的成本和工期；可分配给独立的组织和人来完成，便于管理和验收；IT项目一般一个工作包完成时间不超过80小时；WBS分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。项目管理实战常耀俊老师《项目管理实战课程》煤矿开采WBS报批设计开采试生产验收交付开采权总体