有效辅导与激励团队

1有效辅导与激励团队主讲：陈俊谋2有效的学习学习知不足有欲望迫切性有机会多学少挫3请用两条线连接向上向下管理负责4向上管理明确目标.整体思考整合资源向下负责辅导激励.管理者重要职责？5第一单元:辅导与学习障碍有效辅导与激励团队培训内容6组织的持续发展需要人才的成长在我们所寻求的目标中，员工的成长和公司财务指标的增长同等重要。最根本的依靠是员工，而非策略。——柯维《与领导有约》7培育与辅导员工为何如此重要突围竞争对手团队合作企业发展顾客需求8国内企业对员工培育的盲点企业需求员工发展选育用留9为什么管理者不愿意培育下属？教了徒弟饿死师傅死活都教不会没时间\自己做比较快与其流失，不如罢手没有业绩提成HR部门和老板的事主管对员工的技能没有考评，说不出“差距”10辅导的障碍下属上司习惯于服从自己能力不高推卸责任没有时间混日子对辅导认知不足认为没有用没有正确的方法11签定师徒合约，对辅导员绩效考核。辅导员来源：（1）直线经理（2）其他主管（3）外聘顾问（4）资深员工UUU-11建立“师徒”制度12直属上级辅导外聘技顾问资深员工（干部）辅导下属UUU-1213管理者把事做对奖励惩罚辅导员的角色定位顾问师教练事人完善心智提供答案14理念全面知识专业见解独到要能够授之以“鱼”知识的专家引导思维启发思路掌握技巧要能够授之以“渔”培训的老师辅导员的职责•培训＝“鱼”＋“渔”＋15成人学习本质规律学习者只根据自己的经验（知识/技能/态度），而且沿着能够被自己的的过程，才能形成新的经验和判断。16成人学习三种倾向1.学以致用：目的明确、针对性强；2.注重参与：有经验、要求效率高；3.干扰较多：记忆力和身体下降。17一个中心两个基本点一个中心以经济建设为中心第一个基本点：---坚持四项基本原则,第二个基本点：---坚持改革开放.18第二单元:辅导方法与流程有效辅导与激励团队培训内容19传帮带20用教轻、重、缓、急有效掌握辅导的重点21培育的最佳时机掌握一、日常辅导：随时\随地\随人\随事二、最佳时机掌握基层辅导事前-预告中-协助要事-提醒后-反馈计划（Plan）改进再执行执行(Action)(Do)检查(Check)22执行层管理层经营层决策监督品质层级别部属培育的原则与内容意愿方法技能23方法沙盘式教育法OJT训练法GROW模式教育和辅导部属之OJT训练法（OntheJobTraining）效果要求计划实施找差距定需求紧盯闭环25工作辅导循环图独立做查核口授试做示范意愿告知标准26员工辅导四步骤步骤内容要领与细分步骤一准备学习培养快乐轻松的气氛讨论要做什么作业确认对这项作业的了解程度培养记诵作业的习惯置于正确的位置上步骤二说明作业说明主要的步骤，并强调重要之处清晰，有耐心，不粗心大意不超过理解能力范围，少用术语唬人示范给他看了解其是否听清看清解答疑问27步骤内容要领与细分步骤三让其试做请对方试做，并修正错误让其一面做，一面说明作业要项请对方重做一遍，并说明重要之处确认对方完全了解步骤四查核结果使对方落实于工作中事先决定可以询问的对象不定期查核追踪，频度密集确认对方动作的正确性借机质询，了解对动作要领的掌握程度渐渐减少查核次数员工辅导四步骤28•GROW教练模式行为后的想法目标步骤2现实步骤3选择步骤5行动步骤4沟通步骤1检讨反思单、双环学习29沙盘式教学法让学员通过案例的分析，找寻解决问题的方法。以工作中实际问题做案例。解决问题培养学员的分析判断能力，且答案是实际可行！301.案例要能够讨论-讨论性2.形式要生动活泼-鲜活性3.引导要旁敲侧击-实时性4.点评要知所以然-指导性1.较着眼于逻辑分析2.强调全员的主动参与3.解答的多元性和参与1.使用时间长效率低2.案例开发难不易通用3.人多不合作难进行优点关键点缺点沙盘式教学法31以服务替代管理以辅导来做领导监督工作32附件1工作教导评价表123456789101112项目场所物品准备训练时间表学习准备工作分解工具物品说明样品准备手势标准说明考勤成效现场评价总评评审员日期部门职务姓名注：A+(10分)A(9分)A－(8分)A很好B普通C很差B+(7分)B(6分)B－(5分)C+(4分)C(3分)C－(2分)复评初评33附件2工作分解表(操作标准)作业名称标准一编号第页共页制定日期修正使用工具治具材料适用范围主要步骤要点说明异常处理自主检查备注34第三单元:激励机制与策略第二节：激励策略与运用第一节：激励陷阱与机制培训内容有效辅导与激励团队35无事生非,5%不想做,10%负效劳动,10%盲做,20%想做而不会正确有效方法,40%想做但做不好,15%根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析36课前练习你认为什么是激励？你曾经激励自己最有效的是？第一节：激励陷阱与机制37什么是激励？激励：为了调动员工的积极性，通过转变员工的想法进而改变自己的行为。38生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要社交的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）三：激励原理与机制马斯洛需要的层次39需要层次论1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要4)较低的从外部满足，较高从内部满足40根据马斯洛的五个层次的需求，列出在组织中与之相关的激励内容。小组探讨41人的需求层次理论生存需求安全需求社会归属尊重自我实现企业制度和企业发展需求人员比例企业生命状态运用42激励三原则原则一：公平原则原则二：及时性原则原则三：针对性原则二、激励原则与陷阱43依赖管理者个人魅力金钱物质奖励喜欢忽悠乱开支票激励常见四种陷阱使用权力责骂44第二节：激励策略与运用策略一有效安排员工职务–让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格，把焦点放在更高目标上–将下属的晋升想法转换为职业发展计划，自我鞭策–帮助下属执行和推进职业发展计划45策略二：设定高绩效标准•不公布最低标准，而是设定真正的工作目标•管理层对自己工作绩效高标准46•反思—人的成长是需要环境的。•工作的硬环境:•工作的条件、设备、环境的质量·····•工作的软环境：•文化环境—一种氛围给以的感受•人际关系—•特别是与直接上级关系策略三：创造良好的工作氛围•70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。•对上司不满意原因？其中79%的人由于“未得到认可和赏识”47一分钟有效激励：•1、及时；•2、具体；•3、阐述利益；•4、个人感觉；•5、鼓励继续努力；48第四单元:需求诊断与激励培训内容有效辅导与激励团队49案例研讨50企业内训个性化低成本绩效提升需求层次/价值观/期望值资讯分享落差行为沟通激励根源51•你认为奖励和惩罚那种更有效？举例说明。问题研讨一：激励根源52•我想要…•行为----•1、积极•2、主动•3、创造性约束性/动机创造性/动机动机•我不得不、否则不喜欢事情就会发生•行为----•1、消极•2、被动•3、应付性•4、创造性回避53有效激励下属?•对人最好的激励，就是给他最需要的。•——德鲁克《管理理论》二：期望值54什么对于我最重要？请你把下列内容按重要程度排队：•Ａ、个人、朋友、父母、爱人、子女•Ｂ、个人、公司、家庭、国家•Ｃ、健康、快乐、享受、美丽•Ｄ、权利、名誉、钱财、机会•Ｅ、友好、忠诚、正直、中庸价值观工具梳理：55让无形变成有形•1、联系现有价值观；•2、短期利益与长期痛苦比较；•3、说明隐藏的受伤者；•4、借他人说明问题；•5、坦白说出你的应付策略；三：资讯分享56诊断根本原因三步骤安全感123分享从观察到行动过程落差行为沟通四：沟通落差行为57感觉行动构思情节看见听到危险的半分钟过程模型产生好奇心58动机能力本身痛苦与快乐优势与劣势他人赞美与压力助力与阻力事物萝卜与大棒桥梁与障碍问题根源模型：有效避免归因错误的激励工具如何使对方容易的信守承诺59•确保行动的四要素：•一、谁（WHO）•二、做什么（WHAT）•三、何时（WHEN）之前四、后续追踪（FOLLOW-UP）60想到—说到—悟到—做到—做到位—有效果