12_项目经理与人力资源管理

项目经理与人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！项目经理与人力资源管理项目人力资源管理“企”—“人”=“止”“企业唯一真正的资源是人”----彼德。杜拉克项目的全过程缺少不了“人”本章学习内容:项目经理项目人力资源管理项目团队建设项目经理：即项目的负责人，负责整个项目质量、进度、成本的计划、实施和控制，是项目管理的核心。1.1项目经理概念您的管理上层供应商客户产品担保律师项目团队产品安全采购合同经理财务系统结构工程师项目经理核心地位项目经理就是项目的负责人！项目的领导人！领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服影响力最终效果水泊梁山108位好汉，为什么选宋江当头？木工与主管总管手下新来了一个非常厉害的木工，就是对主管有点不服气。一次主管让他负责做大梁。新来的木工决定要难为木工总管，他做好了一根大梁，非常的漂亮，就是把大梁少做了一米。第二天，准备上梁，此时木工喊道：总管房梁短了一米。没想到，主管很悠闲的说，那我们俩把这梁拉长一米。木工一拉，嘿，真是神了，这梁真的就长了一米，一时间掌声雷动，大家都说主管是个神仙，大梁都能拉长一米。木工更是惊奇不已，没想到主管这么厉害。从此以后，木工就跟着主管，走南闯北，干下了许多大工程。过了几年，木工实在忍不住了，就好酒好菜宴请主管，非要他说出那天拉梁的秘密来不可。主管微微一笑说：我每天在你们都回去休息的时候，都去检查、测量，后来发现您将大梁少做了一米，为了不耽误第二天上梁，我连夜赶工重做了一根，将您那个大梁给拆了，第二天，我们俩抬梁上房的时候，就知道您会叫少了一米，我就特意要拉长一米，事情就是这么简单。1.2项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间项目经理的责任对于所管项目的责任项目经理的对外职责：实现项目目标、争取客户的最大满意度开拓团队生存的外部空间负责对外谈判收取客户支付的费用项目经理的对内职责：确定项目目标组织项目团队报告工作意图制定并执行计划负责资金的到位负责组织并提出项目报告1.3项目经理的基本要求试分析这个人选是否合适？对于项目经理都有哪些要求？某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。合格项目经理的素质与能力要求良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理及决策能力决策能力计划能力组织能力沟通协调能力激励能力人际交往能力积极的创新能力丰富的项目管理经验161.4项目经理选择的程序项目经理的选择对于一个项目的成败至关重要，因此项目经理的选择过程也要有科学的方法，一般项目经理的选择的程序如右图：2.项目人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！孟子曰，天时不如地利，地利不如人和。2.1项目人力资源管理的内容人力资源规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。项目人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。项目团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。人力资源规划明确项目角色和职责。否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。人员配备管理计划。描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。组织机构图。体现项目工作汇报关系。人员组织包括得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到最佳的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。2.2项目人员组织人力资源规划组织结果1、角色和责任分派矩阵2、人员配备计划3、组织结构图4、文字说明团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。2.3项目团队发展项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？25形成→冲突→规范→执行→解散项目团队的生命周期形成阶段(Forming)磨合阶段(Storming)规范阶段(Norming)成效阶段(Performing)解散阶段(Adjourming)“团队”发展的不同阶段“团队”发展不同阶段需要的领导风格组建阶段(Forming)------指导型的领导风格(Directivestyle)磨合阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)成效阶段(Performing)------授权型领导风格(Delegativestyle)解散阶段(Adjourming)------团结凝聚例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？3.人有什么样的需求？（激励理论）例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想出什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论光有理想的力量够吗？王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？3.1马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要3.3.1马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论----在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。——挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。如何满足各种需求生理需求:钱安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险社交需求:友善的同事,各种社交活动尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性案例分析邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？3.2赫茨伯格的双因素理论美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象:200名技术人员和会计师调查问题:在工作中,那些事项是让他们感到满意的,并估计这种积极情绪持续时间多长;那些事项是让他们感到不满意的,并估计消极情绪持续多长时间.调查结果:1、使员工不满意的大多属于工作环境与工作关系方面的因素,他称为保健因素,这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.类似卫生保健对身体健康的作用,如管理措施、监督、人际关系、工资、福利2、使员工感到满意的属于工作本身或工作内容方面的因素,他称为激励因素，这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.指那些能带来积极态度、满意、激励作用的因素，是那些能满足个人自我实现需要的因素。如：赏识、挑战性的工作、成长发展的机会等他发现：传统的激励假设，如工资刺激、人际关系改善、提供良好工作环境能消除不满意，但不会产生积极的激励。保健因素（外在因素）激励因素（内在因素）•与上级主管之间的人事关系•工作上的成就感•与同级之间的人事关系•工作中得到认可和赞赏•与下级之间的人事关系•工作本身的挑战性和兴趣•工作环境或条件•工作职务上的责任感•薪金•工作的发展前途•个人的生活•个人成长、晋升的机会•职务、地位赫茨伯格的双因素理论对激励工作的启发1、挖掘激励因素来激励员工，只保持一定程度的保健因素2、防止激励因素象保健因素转化3、要时常把工作扩大，实行轮岗制4、实行弹性工作制3.3麦克利兰的成就需要理论McClelland’stheoryofneeds假设人有三种基本的社会性需要成就需要：追求个人成就而不是成功的报酬，需要卓越，实现目标成就动机高的管理者独立性很强，非常关心工作环境的改善，力求做得最好。权力需要：影响或控制他人的欲望，努力影响和控制别人，重视地位权利动机强的管理者，更善于行使制度所赋予的权利影响社交需要：被其他人喜欢或接受的程度，希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争合群需要强的管理者，非常关心团体的接纳和认可，并担心被团体所疏远，只要有被团体疏远的可能性，其决策就会变得消极而犹豫不决。成就激励理论成就需要权力需要社交需要成就激励理论高成就动机者的特点自我激励的高成就动机者有以下特点：1、喜欢设置自己的目标不满足于漫无目的和随遇而安，想有所作为；他们精心选择自己的目标；赢了，要求得到相应的荣誉，输了，勇于承担责任。2、在选择目标时，会回避过分的难度喜欢中等难度的目标，成功可能性0.5时，绩效最高，成功和失败的可能性几乎相等时，一个人从个人努力中获得的成就感和满意感的最佳时机3、喜欢能立即给予反馈的任务目标对于他们非常重要，所以他们希望尽快知道结果；所以他们选择专业性职业，从事销售，参与经营活动麦克利兰通过广泛研究指出，金钱刺激对高成就动机者的影响复杂。一方面，高成就动机者往往对自己的贡献评价很高，因为他们了解自己的长处、短处，选择特定工作时有信心。所以如果工作出色，薪酬低，他们不会长呆。另一方面，金钱刺激究竟能够对他们提高绩效有多大作用很难说清，他们一般总以自己的高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但。。。。。对管理的启示1、在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如：高成就动机者、高权利者2、高成就动机的人不一定是个优秀的管理者，在一个组织中，他们感兴趣的是他们个人如何好，而不是如何影响他人做好。高成就需要的销售人员不一定是优秀的销售管理者，大型组织中的出色的总经理不一定是高成就需要的人。高成就者适合非程序化的工作，从事例行性或令人生厌的工作，或工作缺乏竞争性，那么成就激励就发挥不了什么作用最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要3、成就动机是指个人学习、工作、科研等