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2020/3/25第四讲竞争分析及竞争策略竞争者分析竞争战竞争理论变迁竞争策略忽略了竞争者的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是一般的公司；获胜的公司往往在引导着它们的竞争者。——科特勒2020/3/25第一节竞争者通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司行业竞争者：制造同业或同类产品的公司品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务举例：微软2020/3/25竞争者分析对手的经营战略和目标目标客户群和竞争优势下一步的行动方案产品/服务、价格渠道、广告促销产品的差异性、整体产品价格政策、成本结构销售模式、主要卖点你能看到的现象你能分析的结论你想知道的核心内容2020/3/25竞争分析的层次和目标找出谁是竞争对手描述竞争对手的状况分析竞争对手的状况掌握竞争对手的方向洞悉竞争对手战略意图引导竞争对手的行动和战略第一步第五步第四步第三步第二步第六步2020/3/25第二节竞争战认清自己的竞争地位：市场占有率心理份额与情感份额心理份额：“举出这个行业中你首先想到的一家公司”情感份额：“举出你最喜欢购买其产品的公司”竞争战的类型及原则防御战进攻战侧击战游击战2020/3/25四种不同的竞争地位及其考语市场领导者：市场挑战者：市场追随者：市场补缺者：2020/3/251、市场领先者：特点：占有最大的市场份额在价格、新产品开发、分销覆盖和促销上有导向作用受到尊敬和觊觎战略扩大总市场（新用户、新用途、更多使用，分别举例）保护市场份额（见下页）扩大市场份额（见下页）2020/3/25保护市场份额——防御战方法阵地防御侧翼防御运动防御收缩防御反击防御2020/3/25案例一：卡特彼勒公司卡特彼勒公司控制着建筑设备行业，起重机、牵引机和载重设备，世界重型建筑设备销售额的60％品牌优势：以生产可靠和耐用的高质量设备闻名经销系统：拥有该行业最大的独立的建筑设备经销商，220个经销商遍布全球，经销公司产品线全部设备。专营，不经营其他公司产品一个新经销商为取得特许经销权需要花费500万美元成本，并接受训练服务：设备损坏24小时内，送去更换的零件和提供服务零件管理：30％销售、50％零件来于零件置换价格：20％左右溢价产品线：全线的建筑设备，利于一次购买所需产品融资政策：优厚的融资条件2020/3/25保护市场份额——防御战（续）原则：只有市场领袖才有资格考虑防御强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止评论：领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新产品或新服务。移动靶往往是难以击中。警告：一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不会有足够的实力来实施真正的防御战略。2020/3/25案例二：柯达公司进攻是最好的防守2020/3/25案例三：可采背景介绍：可采的三大软肋（2002年文）千人一药可能被进一步细分细分的方式：功能供应链过长：总代理制度不擅长日化渠道药房→超市→专柜？2020/3/252、市场挑战者：目标——市场份额的扩大对手市场领先者问题公司小公司2020/3/25正面进攻侧翼进攻包围进攻：日本精工迂回进攻2020/3/25案例：血尔攻略命名推出时机市场定位（见下页）营销策略包装广告渠道2020/3/25市场定位全部人口——女性——城市女性——特定阶段城市女性2020/3/25进攻战的原则在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。————克劳塞维茨原则：第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并奋起而攻之第三进攻原则：进攻的战线越短越好评论：最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。2020/3/253、市场追随者：仿制者紧跟者模仿者改变者追随者的速度和效率令人吃惊2020/3/254、市场补缺者：市场补缺者通过市场、顾客、产品、服务和营销方式的专门化来实施补缺战略，如在特定市场区域销售产品；为特点顾客提供服务；生产和提供具有特色的产品和服务。2020/3/25游击战的原则敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。————毛泽东游击战的原则：应瞄准一块小到能守住的细分市场无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动时刻准备望风而逃游击战的方式：地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战评论：这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公司太小，不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离领导者地盘教较远，且规模远远不及，故而易为其忽视2020/3/25在顾客导向和竞争者导向中平衡1、竞争者导向训练市场人员保持警惕公司表现出过多的反应模式，而不是执行一项始终如一的战略2、顾客导向能更好辨别新机会和建立更有长远意义的战略方案对市场竞争关注不足2020/3/25第三节竞争优势理论设计学派（六十年代左右）：来自于企业多种职能的协调集成，是对企业业务的计划、协调、执行和控制竞争环境理论（七十——八十年代）：适应和利用企业的经营环境。核心能力理论（九十年代早期）：协同竞争理论（九十年代后期）：2020/3/25第四节竞争策略竞争取胜的不二法则在于我一定要比竞争者做的好？2020/3/25竞争的首要原则不在于是否比别人做的好，而在于你是否在正确地竞争竞争有两种类型：战略竞争和运营效益竞争2020/3/25运营效率竞争——OperationBenefitCompetition什么是运营效率？——你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他。怎样实现呢？可能是因为你有比较好的信息化系统、先进的机器设备或较好的管理能力。运营效率的代名詞是「优良操作（bestpractice）」，也就是你比你的竞争者更会运营。改善运营效率的做法有全面品质管理，时基竞争、即时生产系统（Just-in-Time）、标竿学习、流程再造、虚拟企业、学习性组织、变革管理等等。2020/3/25战略竞争——StrategicCompetition战略就是定位战略就是取舍战略就是整合战略的本质是：寻找、建立和维持同竞争对手之间有价值的差异化2020/3/25运营效率竞争与战略竞争有何不同？运营效率竞争导致竞争合流：每家公司的产品都一样，都采取低价策略，消费者没有别的选择，只能选择最低价的产品——而价格竞争没有最后的赢家。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。运营效率竞争和战略竞争两者并非相互矛盾：每一家公司都应该追求生产效率，但是光追求生产效率是不够的。战略竞争则是发掘行业中的更多机会，朝差异化发展。2020/3/25超越竞争，创造新市场企业如果仅仅把目光放在竞争方面，只会造成市场份额在企业之间的不同比例分配，整体市场规模并没有增大。聪明的竞争者要学会在竞争和市场中寻求平衡，创造新市场2020/3/25重新界定产业的目标顾客群飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒物质的存在），而这却是公司CFO所重视的。飞利浦在1995年发明了一种环保型灯管，并面向CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，从而获得了极大的成功。2020/3/25超越战略集团法国的一星级旅店原本属于经济型旅店，但Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内的众多顾客。2020/3/25发掘互补性产品或服务的需求最简单的方法就是思考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾客创造良好的购书氛围。2020/3/25重新思考产业的功能与情感导向20世纪80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体验”。由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了5倍于行业平均利润的奇迹。